赢家之心|新常态下的海外营销之道（一）

本文略深，全文25000字，本节7000余字，阅读需时约25分钟，

建议挑选夜深人静，细细品读。

There are two kinds of pain.The sort of pain that makes you strong…or useless pain…The sort of pain that’s only suffering.--《HOUSE of CARDS》

痛苦，分为2种：一种只是让人觉得折磨而毫无价值，而另外一种痛苦会让你变得更强！—《纸牌屋》

非常多的中国外贸企业和外贸人

现在就处于一种“痛苦”之中。

是依然沿用在以前的惯性思维和行为中沉沦？

还是要换个活法走一条不同寻常之路？

你是不是有一颗“赢家之心”？

这一切选择的主动权都在你！

了解我的外贸小伙伴们，大部分人都知道我是做海关数据的。所以，今天的开场我们先以海关统计说话。上图是近十年我国的进出口的外贸增长走势图，我们以去年2例：2014年我国进出口总值为26.43万亿元，比2013年增长2.3%，如果按美元计价为3.4%。而在2014年全国“两会”上，政府工作报告拟定的进出口增速目标是7.5%。中国已经连续三年没有实现外贸增长目标。再往前看，2013年、2012年的外贸增速分别为7.6%和6.2%,低于预期目标8%和10%。 那么今年的目标是多少呢？3月的政府工作报告制定的目标是6.5%，这个目标比2014年低了1个百分点。能不能达成这个目标我们现在都不知道。不过我们可以看一下海关总署在4月13日发布数据显示：我国3月份进出口总额1.76亿元人民币，其中出口8868.3亿元，进口8686.7亿元，比去年同期分别下降14.6%和12.3%。这个下降幅度仅低于2009年3月金融危机期间。而整个一季度,我国进出口总值为5.54万亿元,下降6%。 中国外贸增长也进入了一种“新常态”，我把这种状态称之为“新疲态”---也就是增长乏力，很疲弱，有一种靠着以前高增长形成的惯性在往前走的感觉。

新常态=新疲态

以出口为例,有2个客观原因制约了我们的增长:
1.首先国际市场需求不振,出口订单有所减少,这是近期出口受到抑制的主要原因。2.国内企业的综合成本居高不下,传统竞争优势被削弱。3.还有第三个原因啊? 就是今天我分享的这个主题的关键内容。

我知道来参加“2015外贸基友团年会”的大部分做外贸的小伙伴们都是冲着如何快速拿到订单而来的。能不能拿到订单，尤其是重要的大订单，确实跟我们外销员的沟通和谈判的能力有很大的关系啊，但是首先公司的内部安排要得当！那怎么才叫我们的安排要得当呢？

在开始我们今天的这话题之前，先讲一个小事例。就是在我们国内的一个著名外贸城市，他们现在做的一些变革。而这些变革也给我们了一些启示：将来的海外营销应该是怎么做的。
在开始我们今天的这话题之前，先讲一个小事例。就是在我们国内的一个著名外贸城市，他们现在做的一些变革。而这些变革也给我们了一些启示：将来的海外营销应该是怎么做的。

义乌国际综合贸易试验区的改革特色：

1、引进来。
2、走出去。

这几年的经济危机搞得我们中国一个著名的外贸城市—义乌受到了比较大的冲击。所以，义乌市也推出了一系列的支持外贸发展的政策。其中有二个很重要的政策概括起来就是六个字，一个叫“引进来”，一个叫“走出去”啊。 我先说一下老外比较高兴的，叫”引进来“。什么叫“引进来”呢？就是现在在义乌，允许两个外国自然人在义乌注册的公司，可以在义乌拥有进出口的经营权，这是义乌叫做“国际贸易综合试验区改革”的一个特色。目前在国内的其他的地区，无论是广州，深圳，上海…… 外国自然人注册的公司是没有办法申请进出口经营权的。 现在义乌常驻采购的外国人已超过了十万。比如说：有两个中东的客商，一个叫默罕默德，一个叫伊布拉辛，他们2个在义乌注册了一家公司，也许这家公司没有多少的采购量，但是他们可以有进出口的经营权。我们都知道义乌是全世界著名的“小商品市场”，在这里可以采购几乎我们能想到的所有的小商品。而且很多的中东商人非常喜欢去义乌做采购。那么他们以前会怎么做呢？他们以前是把货柜甩到义乌，由义乌的外贸公司按照他的要求去采购，其实这两位中东的商人来中国以后，他们是认识很多很多的工厂，但是他没有进出口的经营权，所以他们不能报关，也不能委托租船订舱等一切都不能做。于是，他们就找了一家义乌的小外贸公司，按照他们的要求把全部的货搜集起来装进集装箱，让这家小外贸公司代理一下就行了。其实你可以看到，这家小外贸公司在这个业务当中其是没有起到多大作用的，如果这2个中东的商人开设的公司有了进出口经营权，这家小外贸公司是不是就没有意义啦。

如果把义乌这种“引进来”的方式在全国都延续下去，其实就把我们的传统的三十多年以来“外贸出口代理”的这种方式给灭了。也就是说：真正的买家已经学会了应该到供应地进行直接的采购，我们把这种做法叫做 “供应链管理”，也就是说采购商已经把业务延伸到了他们上游的上游。 如果你是外贸公司出身的话，你应该很有感触啊。你在广交会或者其他一些展会上上认识一些客户的时候，这些客户跟你做了一段时间以后，客户喜欢跟你说一句话：他说他要去“验厂”。很多人经常问我: “Alex，如果客户提出来验厂，我怎么做才能保障他不跟工厂直接合作？” 通常我的回答是：”我怎么能保证他不跟工厂合作呢？只要他有办法，他一定会跟工厂直接合作，只是早晚的问题。”

好在，很多工厂也比较“懒”，当然也不能说是“懒”，其实是还是思维的问题。我们工厂的做法又是这样一个做法。工厂希望的是：我把货保质保量的交给你就行了，剩下的事情我也不想管。于是，如果他真的不想管，我们外贸公司还有活着的价值。但如果工厂他想管一点的话，也就是说工厂直接成立外贸部，外贸公司的生存空间是不是会会被大大的压缩？ 或者你的客户有一天像那个义乌的默罕默德先生一样，他可以在国内拥有进出口经营权，直接找工厂采购的时候，外贸公司是不是越来越没有戏啦？

如果在座有外贸出口公司的，我给大家一个提醒啊：你的竞争对手不是另外一个外贸公司，也不是工厂；你真正的竞争对手恰恰是你的进口商。你是出口外贸公司，他是进口外贸公司，你们俩所干的事实质是一样的。外贸公司的竞争对手不是横向的，应该是纵向的。从本质上讲：中国的外贸公司本应该去把国外进口贸易公司的事给全部都做了；而反过来，进口外贸公司应该把出口外贸公司的事给全都给做了。

2001年的时候，外经贸部的一位领导曾经说过一句话：中央的外贸企业应该转型，从现在为工厂做出口代理，转型成为海外买家在中国的采购总代理。注意这句话，他说要作为外国买家在国内的采购总代理。这是什么意思？就是你应该把你的运营重心不应该在境内，而是境外。可是他这句话说了多少年，都没有多少人去实行过。 我们大部分的出口企业走了另外一条路，我说的是外贸公司。是那一条路呢？就是另外一位外经贸部的副部长说的：工贸一体化。结果我们的外贸公司去收了好多国内的工厂。后来发现都变成了以贸养工。大家想想看：外贸公司的专业是做“贸”的，你的专业不是做“工”啊！人家制造业的专业才是做“工”的嘛。各位想一下，外贸公司去做“工”，有比工厂还专业吗？所以，有些外贸公司的业务员在工贸一体化以后，跟他们老板是这么讲的：“老板，我们能不能不采购我们工厂的货。”为什么？因为他感觉到了，他采购他们自己工厂货的竞争优势还不如从外面采购啊。 我们再看第二个叫做“走出去”。我觉得义乌这个地方真的很厉害啊。义乌有一个非常著名的模式在全国普及，义乌是外贸做的好，不内贸也做好啊。在内贸当中，他们有一个模式叫“义乌商贸城”。本来这个“义乌商贸城”实在义乌，是一个大的小商品集散中心，你得到义乌去采购。他们就把这种“义乌商贸城”的模式在中国内地进行了普及，最高峰的时候，在中国内地有40多个义乌商贸城。但是这个普及现在是失败的。失败的原因是什么呢？就是马云的动作更快一些。 义乌是建实体商贸城的，马云是建虚拟商贸城的。无论是义乌在建立的实体商贸城，还是阿里巴巴的淘宝和天猫这种虚拟商贸城，都意味着把我们向终端用户推进。比如说在兰州办的义乌商贸城，就面对了整个兰州和周边地区的终端用户，直接进行批发的做法。为什么现在“义乌商贸城”在国内是失败了呢？就是淘宝天猫更厉害一些，因为全国各地的用户可以直接在上面点击购买。而在内贸中，虚拟商贸城上的商家是可以直接方便的配货和发送的。

那在国际贸易上呢，由于会受到海关，税务，国家的金融管制，不光是我们国家的，还有对方国家的限制。于是要想做这个推广，也是要把整个“义乌商贸城”的这种模式给推向海外。于是，义乌市政府牵头干了一件事，他们在迪拜，圣保罗和圣彼得这三个义乌商品最主要的海外集散地；俄罗斯，中东，还有巴西啊，复制义乌商贸城。

这也是给大家一个小提醒啊，如果把这个义乌商贸城的模式搬到迪拜去了，你在义乌的这个供应商应该怎么做？你是不是也要把你的业务延伸到哪里？迪拜。你本来是在义乌商贸城上做陈列的，然后让默罕默德来采购，现在你应该把你的商品陈列到迪拜的商贸城。陈列到那里，让当地的默罕默德来采购。这样是不是就把你也压进了市场终端了。这就是我们说到的另外的一个事项—走出去。

其实国家的很多政策是支持我们走出去的。我们中小企业不愿意走出去的一个重要原因，就是融资难，资金问题啊。正好最近批准了三个自贸区，广东也有，如果自贸区帮我们解决了资金问题，就是境外融资的问题。如果境外融资可以解决，我们是不是更愿意贴近终端？因为终端更容易掌握产品销售的话语权。

所以，我今天主题是朝着这个方向去的。海外营销不是像我们说的那样，只是“卖东西”给国外的采购商，你应该真正的去做“渠道管理”；如果默罕默德都知道来中国做供应链管理了。记住，他的“供应链”就是我们销售方的“渠道”。在国际贸易当中，其实就是“供应链”和“渠道”之争啊，拥有渠道者为王啊！

我们三十多年以来做“出口”的时候，就是卖东西给老外，在卖的时候主要是以国际贸易术语做为合同的核心宗旨和界限的。我们可以想这样一件事，如果你用FOB术语成交或者用CIF术语成交，或者跟客户去谈判的时候。 通常我们的买家更喜欢用FOB，如果是FOB或者是CIF，它们到底有什么不同? 其实它们有一个共同的地方就是：都是在出口国交货的；所以无论你用C组还是F组，交货地点都是在装运地的。那就意味着我们在交货地完成了全部的货物的交接之后，其实你的产品在海外的一切运作并不是我们出口商自己做的；海外的一切运作都是客户做的。

我们这三十多年以来做外贸最大的问题，就是我们根本就没有深入国外的市场，我们根本不掌握海外的经销和终端网络。

好！这是给大家说的第一件事啊，就是你要把这个思路先搞清楚！

现在正式开始说一下我们的海外市场营销。

首先，说一下注意事项，我说的这个注意事项就是我们多年以来做国际贸易的时候出口的几个问题： 第一个: 弱在创新。

我说的这个弱在创新，不是说我们的中国出口企业没有创新。其实，创新是我们的核心优势。但这里讲的是我们在产品的创新中，往往容易忽略的两个问题。尤其表现在我们的通信和IT行业。

第一个问题是: 如果你们公司有创新，而且这个创新是领先的，甚至比欧洲标准还高，比美国的标准还领先。确实我们中国的企业有这样的产品创新，但如果你完全领先于现有的欧洲标准，或现有的美国标准; 你会得到什么结果? 这个结果就是:欧洲人和美国人以你的创新技术不符合他们的标准为由，而“禁止你的产品进口”。这是出口企业面临的第一问题，为什么我们的创新不敢超越，当你的标准比他们还先进，就叫你不符合他的标准，因为判定你是否符合标准的决定权掌握在人家的手里。

在通信行业里，我们中国有一家能够让全世界其他国家的竞争对手都感到颤抖的企业，这家公司名字叫“华为”，其实中兴也算; 但我认为那个华为更厉害一些。在我们国家的其他行业都没有这样的情况，即使其他再强大的行业，在他的行业哪怕是做到的全球的老大，你的国外竞争对手也并不颤抖 ，也就是并不害怕你。

华为在通信行业在全球的市场占有率大概是20%，我说的是他的设备，不是手机。但也足以让世界上其他的通信设备制造商思科，爱立信，阿尔卡特-朗讯，诺基亚都感到颤抖啊！

华为在美国就碰到了巨大的问题，就是华为有很多的创新都是领先的，他的创新中有很多的标准都要高于现有美国标准，但是就不被美国人认可。美国以不符合美国既定的标准，尤其是安全标准为理由，禁止华为的通讯设备在美国国内使用。使得华为痛失AT&T一个几十亿美元的订单。华为甚至说，我愿意交出所有的源代码，但是美国人就是不认可，他们怀疑华为的设备有后门，有安全漏洞，会影响到美国的国家安全。其实，现在的逆向工程这么发达，有后门肯定能找出来的。表面上看起来这好像是一个政治问题，其实是美国政府为了保护他们美国的通信设备制造商思科啊。所以华为没有办法，2013年他们的通信设备业务从美国撤出。
不过华为在欧洲市场做的非常好，因为欧洲人认可华为的标准，当然华为首先是又好又便宜的性价比打动了欧洲人。所以，华为现在有一个说法: 我们要以我们华为的标准确立欧洲标准，再让欧洲标准成为国际标准，然后反攻美国市场。所以华为非常欢迎欧洲和美国达成TTIP—跨大西洋自由贸易区协定。所以这就是明确的告诉我们，他的标准要想在美国推出去会很困难啊?

为什么华为在欧洲运作的这么好呢？欧洲有几十个大大小小的国家，仅欧盟就有28个国家，市场非常的分散，华为在欧洲是采取各个击破的方式蚕食了欧洲的市场。所以，大家可以想象一下，你要想做到各个击破，攻克欧洲的话，你就应该知道: 第一，华为欧洲的业务中心一定不是在中国，而是在欧洲。第二，从抵达客户的全部的渠道运作一定是由自己来完成的，而不能依赖他的客户。

所以，拥有渠道者才拥有创新在当地推广的基础; 除了创新以外，还包括你的设计。
第二个问题: 如果我符合他们的标准呢？可能会被判定为“侵权”。就是我们的产品在国外被判定为“侵权”。也就是当我们符合当地标准的时候，你就侵权了。你说怎么我们就会侵权呢？你想不侵权吗，你得自己去认证; 或者跟你起诉你的国外公司打官司，打到赢为止。

我们国家通讯行业里的另外一家公司“小米”就在印度被起诉了。爱立信在印度起诉了小米侵犯了它的知识产权，要求在印度禁止销售以及赔偿损失。

所以，我们的出口企业经常会遇到过这样一种情况:我们的客户想采购我们的商品，但首先会说我们的产品要在当地销售，就要符合当地的标准。于是这个客户要求我们提供产品的具体参数、样品、图纸等一堆东西。但客户拿着我们的参数样品他去在当地做了认证，最后我们在海外查的记录是: 这个认证者不是我们，这个认证者是那个客户。换句话说：我们的客户利用我们的技术参数获得了自己的认证，这就叫我们为他人做嫁衣裳。最终的订单不一定会下个你，也许最早的第一个订单跟你合作，但他是为了要拿到你的技术参数和标准，而一旦拿到了这个技术参数和认证以后，他会拿着这个认证去找价格更低的代工商。这个代工商可以是中国的另外一家工厂，也可以是越南。福田汽车啊，就出了这样的问题。

首先，中国国产品牌的汽车公司在海外的渠道管理，营销管理都是不好的，我先给大家一个确认啊。但是在局部还有点意思啊。一个就是福田的皮卡，但问题就是越南人利用了他们的参数在越南申请了专利和认证，然后进行了复制，反而把本来的原创，也就是福田挡在了门外。我们中国企业好像对这些东西都不太重视，所以在国外吃过了很多亏，明明那个原创是我们，结果到国外一查反而我们成了抄袭的了。所以，也是给在座的企业一个提醒，如果你们有一些原创的发明和创新，包括你们的品牌，一定要记得在去做国际专利申请和商标申请，否则你有可能就为别人做嫁衣裳了。

除了福田，我刚才说到的两家汽车公司的另外一家就是那个江淮汽车。江淮他们的海外营销，海外渠道管理叫“一区一策”。这个“一区一策”是渠道管理的一个重大特色。就是在战略上，很多企业经常说我们是“一个战略”。但是要注意: 你在中国市场上是可以一个战略的。我们很多企业是内外贸兼修的，公司把业务部门分成2个：一个是内贸部，一个是外贸部吧。其实你这个分法是错的啊？美国不是一个国家吗？中国也是一个国家，印度也是一个国家。结果你把美国的战略跟印度的战略做成一样的。其实你的分法应该是中国一个部，美国一个部，印度一个部，欧洲一个部。为什么? 因为每一个区域都应该有它的区域战略。

美国和欧洲在经销渠道上的重大差异，简单来讲，欧洲市场和美国市场有一个很大的差异：美国是以零售为老大，欧洲是经销商为老大王。这就是为什么类似于像欧洲的家乐福, 宜家这样的公司，他们最成功的地方不是在他们自己的国家，他们最成功的地方实际上是中国和美国。中国和美国有一个共同的特点：就是在市场的销售上，在终端容易形成垄断。如果在终端容易形成垄断的话，你想一想，如果你做的是消费品的话，在美国其实那个零售终端的价值更大。所以在美国，几大零售集团就决定了一切。即使你在美国遇到的一些经销商实力也很强，但是那些大型的总经销商可以直接面对终端的(据说沃尔玛开在某个地方，方圆几平方公里的零售店就很难生存下去)。

但是在欧洲呢，不是啊。欧洲的经销链非常长，而且与各国的国家特征也有关系。欧盟28个国家，虽然是结成了欧洲同盟，但是每个国家都有自己要解决的就业问题，所以他们鼓励国家间的区域业务的发展。所以，在欧洲中小企业是很厉害的。但这个很厉害恰恰也带来另外一件事，即中小企业本身资源是有限的，所以中小企业经济危机承受的压力是比较大的，也就是抗压能力比较弱。最终导致的结果就是我们现在我们所看到的：同样是一场经济危机，美国的复苏速度会很快，欧洲复苏的速度会很慢。我们不说政治问题，仅说渠道问题。这就是我们说到欧美的一个市场差别。

好，今天的内容到这里。我们小结一些：弱在创新其实并不是因为我们的创新很弱，实际上是还是因为我们的渠道弱。因为我们不存在一个能把我们的创新帮你推出去的一个渠道。下一篇内容讲的是为什么我们在海外很难打响自己的品牌。

未完待续

作者：雷鸣Alex

微博：@雷鸣Alex

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