1内销应从战略开始
n内销
n多年来，我一直跟踪研究外贸企业的内销起步，以及它们的发展历程，一个普遍现象引起我的关注，u201c摸着石头过河u201d是众多外贸企业拓展国内市场历程中最显着的特征。特别是那些内销失败的企业，几乎都是在摸索中，还没有走到河对岸，就被河水淹没或卷走。
n外贸企业拓展国内市场的原因各异，有因人民币升值、国家退税政策调整导致外贸利润下降；有因海外市场拓展空间有限，转而回到国内寻找新的市场机会；有因过度扩张产能需要国内市场消化剩余产能；有因期望摆脱单纯制造商角色而成为品牌运营商u2026u2026
n但是我们会发现：在拓展内销的时候，缺乏国内市场运作经验，外贸企业大多都是u201c摸着石头过河u201d，这样的现象非常普遍，案例几乎俯拾皆是，成为内销拓展失败的导火索。
n务必站在战略的高度看待内销
n很多外贸企业这样拓展内销：在原有产品中选择一些产品作为内销产品，再建立一个简单的团队，给产品一个品牌性的命名并作简单的包装设计，然后让内销团队开始寻找经销商，内销就这样u201c如火如荼u201d地开始了。
n在运营过程中，一系列的问题就出现了：
n1．你自认为非常有前景的产品，它们是否适应国内目标市场？
n2．你自认为非常好的产品概念，是否被国内目标客户接受？
n3．内销拓展，你是否充分考虑其与原有外贸业务的关系？
n4．内销的资源准备是否充分？
n5．你的运营模式是否符合内销的要求？
n或许，你会说u201c边做边像u201d是很多外贸企业成功的写照。在市场有大把机会，竞争激烈但尚未达到白热化的现在，u201c边做边像u201d可能直接导致错失机会，至少会不必要地浪费时间和资源。
n曾经和一位瓷砖外贸企业老板有过一次争执，他是我服务的客户。
n我们的争执是由内销资金计划引发的。我提出的资金准备超出了企业老板的预想，这影响了他对外贸及内销两项业务资金的调配。
n该企业老板当年有两项业务拓展计划：外贸业务除巩固北美和东南亚市场外，准备拓展欧洲及非洲市场；逐步实施内销拓展国内市场。两项业务的拓展对企业资金提出了新要求，企业如何应用有限的资金满足两项业务拓展？
n这位老板的设想是：对内销施行订单化生产，基本不做库存!这是外贸业务一直的做法，而且运作顺畅。想法很好，但是在国内市场运作中基本行不通。
n在外贸业务中，海外客户接到了下游客户订单，然后把订单交给外贸企业。根据客户的订单，企业组织生产，并在规定的时间内发货，这对资金的要求相对较低。内销市场就完全不一样，国内经销商直接面对终端用户，销售计划准确性不高，从提出订货要求到货物发到，时间周期较短，而且时常会要求临时性补货。面对这样的状况，不做好两个月左右库存准备，很难适应现实运营的要求。
n该企业老板不信邪，将订单化生产作为拓展国内经销商的一项基本要求。结果可想而知，近三个月的招商工作基本没有任何进展，只得悄悄取消这项要求。可见追加内销资金，建立必要库存是企业必补的一课。
n看上去，这只是对经销商的进货要求改了改，但对该企业而言，却影响了整个业务战略部署：因为资金有限，企业老板调整了外贸业务的拓展战略部署，暂不拓展非洲市场，收缩欧洲市场的拓展范围，主要拓展东欧市场。
n对于任何一家外贸企业而言，内销无疑是一项全新的业务形态，面对国内市场的复杂多变，以及国内市场对企业能力更全面的要求，多数外贸企业缺乏实际运营经验和必要的运营现场感，在u201c不熟还必须做u201d的新领域，往往因为无知或者知之甚少，最终成为实践中的失败者。
n企业要想提升内销运营成功率，就要更深刻地认识新的市场环境，以求做到对新环境的适应；更精准地挖掘自身优势，以求建立独有或具备优势的核心竞争力；更系统地进行运营部署，有条不紊地实施推进u2026u2026
n所有这一切，实际上要求企业在启动内销之前，应从u201c盲人摸象u201d的知之片面中跳出来，取而代之的是站在战略高度认识内销，进而规避因u201c摸着石头过河u201d导致的不必要失败。
n首先，外贸企业老板及决策者，应树立u201c站在战略的高度看待内销u201d的理念，这样我们的视野一下子就变得更加开阔了，进而具备了看待内销的全局观：
n●内销与外贸业务相互关系如何，会产生怎样的相互影响？
n●内销应适应的外部环境如何，对内销要提出什么要求？
n●必不可少的资源是哪些，应该如何调配？
n●如何制定既符合企业整体战略，又适应外部环境的内销战略？
n●如何建立独具竞争力的品牌、营销策略组合，保证内销运作顺畅？
n全局观可以帮助我们搭建完善的内销战略框架，但这还远远不够，因为u201c魔鬼u201d往往出现在细节中。一项正确可行的战略是由众多细节结构化构成，有一些细节可以在运营过程中予以修正，而关键细节的失误经常是致命的，将导致内销战略整体崩塌。
n这里，我告诉大家一个方法性的理念u2014u2014深度决定高度。u201c言必称战略u201d没有错，但是u201c言只称战略u201d非常危险。这是外贸企业决策者最容易犯的错误。他们一厢情愿地认为，我只要考虑战略高度的问题，那些细节问题应该是运营层及下属们的任务。
n如此思考方式，对内销的战略思索总是会和实际运营脱节，成为看上去很美的海市蜃楼。难免会做着做着，发现一切和原来的计划不一样了。
n所以说，仅仅有全局观，只解决了战略性对待内销一个方面的问题。深度地分析问题同样对战略高度有决定性的作用，它能帮助你的战略高度更加准确，也更加坚实。
n【战略思维为内销提供的四项帮助】
n用战略思维分析规划内销，由此制定一系列竞争策略组合，并形成完整的行动方案，进而形成内销的使命、远景、目标和行动计划0如此缜密分析规划过程，为内销内务提供了四项战略性帮助：
n1．缺失内销经验，需要战略指导性。
n突出了内销战略对整体业务的影响，并给内销工作指明了方向，使内销拥有了长期稳定发展的行动指南。
n2．提高内销战略的可行性。
n通过对内外环境的深入分析，突出内销战略实施的可操作性，避免因思之不全、思之不慎、思之不深而导致的执行障碍出现。
n3．加强外贸业务人员参与的战略全员性。
n将内销放到战略高度，可突出企业的全员参与、全过程的信息反馈和控制、全方位的覆盖，避免了其他不直接相关部门u201c事不关己高高挂起u201d，而导致外贸业务资源不能共享等诸多对内销不利的现象。
n4．对内销部门提出了战略挑战性。
n从战略的高度看待内销，可加强企业决策者对该业务挑战性的认识，进而突出内销的战略性激励作用和鼓舞作用。极富挑战性的内销业务将发挥引领作用，使之成为企业激励、鼓舞、教育和引导员工行为的重要元素。事业型还是生意型，内销必做的战略选择
n和外贸企业老板沟通时，我常给他做这样一道选择题：做内销，你是想让它成为你的战略性业务，还是作为暂时的生意来拓展？
n根据外贸企业老板拓展内销的初衷，我把外贸企业内销的拓展划分为两大类：事业型内销和生意型内销。一些外贸企业老板做内销，是将内销作为长久运营的业务对待，并期望通过内销的拓展，实现业务战略性延伸，进而将企业做大做强。还有一些则不然，他们更多地将内销当作一项暂时的生意，甚至是解决产能过剩的一种手段。
n给外贸企业做这道选择题，我试图帮助老板们做以下的一些思考：
n●你是否对内销有足够的重视？
n●你是否有持续投入的准备？
n●你是否有品牌化运营内销的决心？
n●你是否有足够的耐心和毅力坚持下去？
n●你是否认真思考过可能遇到的困难？
n一个暂时性的生意和一项长久性的事业，无论在心智准备、资源准备、困难认识还是运作要求上，对于外贸企业的要求是完全不同的。
n成功的企业老板总是善于做明智的选择!
n苏州一家做电动车的企业，企业老板放弃了将内销作为事业型业务的设想，无疑是非常明智的。
n经过多年为国外商家进行的0EM,_1k务拓展，企业拥有了充足的产能和品质优良的系列产品，但海外市场增长逐渐乏力。由于海外市场拓展空间受限，进入国内市场运作成为该企业必然的选择。
n运营初始，该企业试图以品牌专卖的方式进入国内市场，在小型超市设立专卖专区。由于市场已经被那些率先进入者占位，作为市场的后来者，该企业的内销无论在规模上，还是溢价能力上一直在三线品牌徘徊，内销也成为一个吃不饱也饿不死的鸡肋。
n从价值链看，国内电动车的整车制造已经充分竞争，电动车的制造利润低于10％，上游配件利润率基本不低于15％，整车销售利润率能达到20％左右，服务环节的零配件销售利润最高，一般都高于50％。制造环节利润相对较低，大部分利润都转移到渠道终端以及与之配套的维修和零配件环节。
n抱着向下游渗透的想法，老板有了自己的设想：期望通过建立电动车连锁超市，整合优势品牌制造商的产品，并配套维修服务环节，最终实现电动车制造商向电动车零售商的战略转型。
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