商务谈判之如何进行跨文化谈判

　从交易费用的角度来看 , 和任何企业一样 , 跨国公司要在东道国从事商务活动均需要下列成本。进入市场的信息成本、谈判成本、缔约成本、履约成本和仲裁成本。然而 , 有效的跨文化沟通谈判可以大大节约国际交易的费用。

　美国西北大学凯洛格管理学院研究生院(J.L. Kellogg Graduate School of Management,Northwestern University) 争端解决研究中心的主任和创始成员??珍妮.M.布莱特 (Jeanne M.Brett), 致力于研究、讲学和咨询全球环境中的谈判策略 , 成果颇丰并因此获得“小德威特.W.巴查南(Dewitt W.Buchanan Jr.) 争端解决与组织杰出教授”称号。她的新著《全球谈判：跨文化交易谈判、争端解决和决策制定》(Negotiating Globally：How to Negotiate Deals ,Resolve Disputes ,and Make Decisions Across Cultural Boundaries) 提供了一个清晰的、通用的分析框架 , 帮助谈判人在谈判桌上出现文化差异时管理文化差异。深刻的思想往往是简单的。为便于理解 , 在这里 , 将布莱特的关于跨文化谈判的理论与操作体系的内容和特色概述为下文的“一个核心理念”、“两种谈判结果”、“三对文化范畴”和“四项谈判策略”。 报关员教材

　一个核心理念：跨文化谈判

　文化 (cu1ture), 涉及了人类生活的广大方面。按通常的定义 , 文化即详指并受限于在共同生活中起着实质性作用的物质存在 , 诸如房屋、工农业生产中的用具和机器、运输方式、战争器具等构成社会生活中的物质基础等；同时 , 文化又是一种积淀物 , 是知识、经验、信仰、价值观、处世态度、赋义方法、社会阶层的结构、社会角色、宗教、时间观念、空间关系观念、宇宙观以及物质财富等等的积淀 , 是一个大的群体通过若干代的个人和群体努力而获取的。这些共同接受并采用的言行模式和沟通体式 , 使我们在某一特定的时间内 , 生活于

　布莱特在该书中所讨论的文化属于此种民族文化范畴 , 并主要泛指社会群体的独有特征 , 既包括心理要素 , 即群体成员共享的价值观和规范 , 也包括社会结构要素：作为社会交往背景的经济、社会、政治和宗教体制等。当双方跨越文化进行谈判的时候 , 双方都把各自的文化摆到了谈判桌上。在这个过程中 , 文化常以一种微妙的方式影响人们的谈判态度与谈判行为。这种效应好似“以石投水”, 石子激起涟漪, 向整个池面漾去 , 文化就弥漫在整个水面之中 , 并且渗透在谈判的方方面面。

　布莱特认为 , 基于出发点考虑 , 跨文化谈判拥有三种类型：交易谈判 (deal- making negotiations,)即买和卖的谈判；决策谈判 (decision-making negotiations), 即当存在多种可能和冲突性选择的时候达成协议的过程；争端解决谈判(dispute resolution negotiations), 解决由于提出的求偿遭拒绝所产生冲突的谈判。布莱特认为 , 此三种谈判分别要求拥有不同的跨文化谈判策略 , 这一点又超越了传统论述 , 因为在传统的关于跨文化谈判的文献中 , 此三者经常被混为一谈。布莱特还认为 , 无论何种谈判 , 存有三大受到广泛研究的文化特征与谈判策略在不同文化间的变异有关：个人主义与集体主义的文化价值观；平等主义与等级主义的文化价值观；沟通的低背景规范与高背景规范等??三方面正构成了跨文化谈判困惑的渊源之所在。有效的跨文化谈判不仅能够化解矛盾 , 而且还能走向协同(synergy)。

　两种谈判结果：分配性与整合性协议

　布莱特认为 , 谈判的实质既可是索取价值 , 也可以是创造价值。这样 , 就存在两种谈判结果：分配性的与整合性协议。所谓分配性协议 (Distributive agreement), 指的是分配一定量资源的谈判协议；整合性协议 (Integrative agreement) 指的是扩大了可分配的资源 , 使其大于一方占有所有资源或两方在所有问题上妥协 (割裂差异) 时可以分配的资源。

　布莱特认为 , 令双方都满意的谈判在于对协议进行评价 , 而不是对协议的分类。不能期待或找到一份整合性协议的谈判人可能对一份分配性协议也相当满意。然而 , 最成功的跨文化谈判产生的结果 , 其所达成的协议一般既是一份整合性又是分配性的协议 , 这份协议把增加了的资源总量分配给谈判双方。所以 , 跨文化谈判它不仅是价值索取型谈判 (Value-claiming negotiation), 还可以是价值创造型谈判(Value-creating negotiation)。这取决于跨文化谈判者

　三对文化范畴：利益、权利与权力

　布莱特在《全球谈判》一书中着重分析了利益、权利、权力三对文化范畴对谈判 (尤其是争端解决谈判) 的影响：

　首先 , 利益文化范畴涉及利益与优先事项。利益 (interests) 是构成谈判人立场基础的需要或原因。优先事项 (priorities) 反映各种利益或立场的相对重要性。布莱特建议当考虑利益和文化时 , 务必牢记以下观念：文化影响了自身利益对于集体利益的相对重要性 , 而且这两种不同的利益的相对重要性导致了不同的结果；当与来自集体主义文化的争端方谈判时不要低估了集体利益的重要性 , 当与来自个人主义文化的争端方谈判时不要低估了自身利益的重要性；“为什么”是发现跨文化利益的基本问题。来自高语境文化的谈判者可能会对直接问题感觉不适 , 你提出建议来发现利益之所在会比较好些；当了解了利益 , 除了放弃低优先级利益来得到高优先级利益外 , 可以达成许多类型的一致。

　权利 (rights) 是公正、合约、法律或先例的标准。布莱特建议在考虑权利与文化时 , 要记住下列观念：文化影响了争端方对权利标准的依靠的强烈程度 , 以及他们更愿意采用的权利标准；由于有许多不同的权利标准 , 也因为文化中不同的方面支持不同的标准 , 所以 , 很难知道哪个标准会被争端另一方接受；由于争端的一方不太可能提出对自己无利可言的权利标准 , 所以权利标准不可信；使用权利标准解决争端的成功的关键是 , 要么提出争端另一方同意认为公平的标准 , 要么提供新的可靠的信息使提出的标准看上去公平。

　权力 (power), 指的是影响他人接受自己愿望的能力。布莱特建议考虑权力和文化时 , 应牢记下述观念：争端中的权力与交易中的权力在一个重要方面有所区别：与争端方的 BATNA 有所联系。所谓 BATNA(Best Alternative To a Negotiated Agreement)是指谈判协议的最佳替代方案。如果不能达成整合性协议 , 非常重要的是要考虑另一方可能对你做些什么 , 而不是考虑 BATNAD 考虑你的 WATNA(最坏替代方案), 而不是 BATNA。文化影响着地位被用作权力的基础的程度 , 第三方可能被召来解决问题。

　四项谈判策略：对峙、信息、影响和激励

　在谈判策略中处理文化差异需要在是否调整你的策略以利于对方或坚持己见中做出决定。有时候没有选择的机会。而有时维持你所偏好的策略会使你在谈判中处于不利的地位。基本的策略有四种：

　(1) 对峙 (Confrontation)。谈判人

　(2)信息(information)。信息对谈判就像货币一样重要。有关 BATNA、地位和其他公平标准的信息影响分配性协议。有关利益和优先事项的信息影响整合性协议。当谈判人不理解另一方传达的信息时 , 整合性潜力就几乎总是只能留在谈判桌上 , 有时谈判就会陷入僵局。如果你更喜欢直接共享信息 , 那么当与喜欢间接信息共享或其他冒着被利用风险的人谈判的时候 , 就要注意调整你的策略了。直接共享信息的好处是当它像我们所预期的那样发挥作用的时候 , 所谓的快速信任感就建立起来了。当谈判双方表明了各自的利益立场 , 而那些利益又得到了尊重 , 双方便开始在互重互惠的基础上发展彼此之间的关系。如果没有互惠 , 那么泄露了最多信息的谈判方就有可能得到最坏的结果。提建议并不能快速建立信任 , 这是因为该过程不需要揭示信息这一首要的敏感步骤。但是建议又是极其有用的。它们把整合性与分配性结果联系起来。如果谈判双方对于各自的偏好和优先权乐意开诚布公 , 那么谈判就很容易达成整合性协议。

　(3) 影响 (influence)。影响力是影响谈判另一方接受你愿望的能力。在社会交往中有很多不同的影响力基础 , 但有两个基础对谈判似乎特别重要：BATNA 和公平标准。谈判人的 BATNA 越糟糕 , 谈判人对达成协议的依赖程度就越大 , 迫使对方让步的影响力就越小。公平标准 (fairness standards) 是披着公平外衣的决策规则。规则可以是先例 , 可以是合同或法律 , 还可以是社会地位 (如年龄或经验) 或社会意识形态 (如公平、平等或需要)。如果你来自于一个有着等级文化的国家 , 倾向于影响其他谈判方 , 是在跟一个来自平等文化国家的人谈判 , 而他们希望在谈判中把影响力降到最低 , 要注意谈判中有可能发生冲突而陷入僵局。如果谈判双方把注意力集中在谁对谁错或谁有最大的权力 , 是否这种权力与地位有关等问题上面 , 冲突就会愈演愈烈。

　(4) 激励 (motivation)。激励都与谈判人利益有关。谈判人可能关心自我利益 (se1f- interests)、谈判对方的利益、或延伸到当

前谈判桌外的集体利益 (collective interests)。如果你来自于一个有着集体主义文化的国家 , 倾向于与圈内成员合作 , 而与国外成员竞争 , 那么当你跨文化谈判时 , 若不进行策略上的调整 , 则很可能处于下风。合作的谈判者善于整合 , 但却冒着让步的危险 , 只能达成分配性协议。高自我目标、权利感以及好的备选方案激励谈判者去寻找变通的解决办法 , 进而可能达成整合性协议。