看懂阿里组织调整逻辑，才能看懂本地生活十年野心

知易行难。本次组织架构调整中提及的“板块治理”，作为“中台”短板的补足，通过组织要敏捷，此前就已进行了长达四年的探索。

作者 | 刘珊珊

编辑 | cindy

作为组织架构调整最为频繁的中国企业，阿里巴巴近日再次宣布新一轮组织架构变革。

其中最受外界关注消息，是阿里将基于地理位置服务（LBS）的三大业务，即高德、饿了么和飞猪，组成生活服务板块，由阿里巴巴合伙人、高德集团董事长俞永福统一管理，向阿里巴巴董事会主席兼CEO张勇汇报。

解决几大业务之间的响应速度、协同问题，依然是调整最重要的主题——连日来，诸多媒体对“飞高了”三者之间的协同问题，进行了各种角度的分析和观察。

支撑“飞高了”架构落地的，是阿里首次提出的“板块治理模式”，根据阿里说法，B系、云智能板块已经有了成功探索。这意味着，除了电商板块，阿里其余明确的三大板块，都已正式采用“板块治理”模式。

对这一模式观察较少。对企业而言，各业务线协同虽是常态，但尚未有其他企业明确提出类似生态概念。“无论是对阿里，还是中国其他互联网企业而言，这一模式的观察都有着更多重要意义。”在一位互联网观察人士看来，采用“板块治理”模式，意味着阿里的组织机构，从目前业界通用的事业部、事业群“树状”架构，或“中台”由点到面“网状”结构，先一步正式进入多种业务并行协同的“板状”新阶段。

鉴于阿里此前组织架构被业内广泛推崇，抽丝剥茧，我们希望能通过本文，搞清楚以下几个重要问题：这种“板块治理”组织结构，是否在业界具备可借鉴性、复制性？其逻辑是什么？能否为阿里构建新护城河，承载起阿里寻找“第二增长曲线”的重要使命？

01

4年“板块治理”探索经验

“组织结构服务于战略，公司的战略改变，会导致企业组织结构的改变。”钱德勒在1962年出版的《战略与机构：美国工业企业历史的篇章》一文中，对组织和结构进行研究并得出了结论。

阿里组织结构调整，2015年前在事业部、事业群“树状”结构下，因为战略目标的不同，经历了“拆分、合并、拆分”几个明显阶段。

2005年之前，阿里从单一B2B发展到四大业务；2007年，阿里提出“大淘宝”战略，进行了一系列合并，阿里妈妈、淘宝网合并，雅虎被整合进阿里云，阿里软件云整合进阿里研究院；2010年，淘宝拆分“C2C、B2B、搜索”；2012年，6大子公司拆分为7大事业群。

2013年，7大事业群拆分为25个事业部，All in移动端，采取总裁负责制内部赛马，马云评价为：“阿里13年来最艰难的一次组织、文化变革”。

可见在2015年之前，无论是拆分还是合并，阿里的组织调整，都是基于事业群“树状”架构进行，围绕各个垂直业务整合和不断拆解。

对阿里影响最大的组织架构调整，目前看是2015年张勇提出“大中台，小前台”战略后，进入“网状”管理结构。

“大中台”架构形成后，阿里一系列眼花缭乱的组织架构调整、人事变动也未停下。不完全统计数据显示，截至目前6年间阿里一共进行了22次组织架构调整，每年调整平均超过4次。这22次调整，有纵有横，有分有合。

“对阿里而言，频繁组织调整目的不外乎几方面，一是实现自我目标、为未来变阵，二是应对外界激烈竞争，需要组织调整增加创新竞争力，三是重新协同配置资源、化解内部矛盾、培养干部，四是赋能B端和商家等等。”一位业内人士就认为，这是阿里从“拥抱变化”走向创造变化，贯穿日常工作和组织架构调整方方面面的关键。

过去几年，“大中台、小前台”对阿里发展效果有目共睹，在核心电商之外，通过多元化布局，其成为一家全球活跃用户超10亿，GMV超8万亿的巨大生态体。

即便不看数据，在中国，也很少有另外一家互联网公司，能像阿里这样，从PC时代历经移动互联网时代、产业互联网时代，从B2B到C2C，再到B2C、金融、企业服务、本地生活等不同类型的迭代中，始终稳居前列。

这一切，都要首先归于“强大组织能力”和价值观的支撑。美团联合创始人王慧文就曾感慨：放眼中国互联网，真正有运营体系组织能力的，只有阿里巴巴。而小米、华为等企业的组织架构调整，比如组织部和参谋部，也被普遍认为借鉴自阿里。

不过，中台并非万能。伴随技术迭代、环境演变，业务越来越多，分工越来越细，它有着难以“转身协同、颠覆性创新”等短板。对阿里、腾讯这样体量的巨头而言，这种短板从内到外，都是难以接受的阿喀琉斯之踵——比如阿里，美团、拼多多能异军突起、咄咄逼人，从传统电商和本地生活两大方向逼近，就与“中台”短板无不关系。

因此，自去年底以来，张勇就多次表态对阿里中台并不满意，要对中台进行修正，让企业变得敏捷和快速。

知易行难。比如，本次组织架构调整中提及的“板块治理”，作为“中台”短板的补足，通过组织要敏捷，此前就已进行了长达四年的探索。

2016年底，阿里提出“五新”战略，其中重点之一就是聚焦B2B，让B系承担起产业互联网带来的整个制造、生产、流通、贸易、渠道和管理的变革与机会。

此前在2003年，阿里全部精力都放在B系，不过随着淘宝、天猫、支付宝的发展，阿里战略重心逐渐转移到C端。十多年后再次聚焦B2B，需要思路和打法上的全面协同，因此从2017年开始，村淘、智慧农业、速卖通、1688、ICBU（国际贸易平台）等B系业务开始协同互通，后来又加入了盒马、MMC（盒马集市）。

MMC的协同互通，是“板块治理”模式已经可以讲述的成功案例。今年5月中旬，刚刚成立2个月的MMC，成功打通盒马、大润发、阿里数字农业事业部的农产品供应链——在供给侧，MMC协同了本地供应商、盒马、大润发、1688和淘宝特价版、源头产地供应商等。

在消费侧，阿里为夫妻老婆店批发供货的零售通业务也成为重要组成，其地推人员会帮助店主通过淘宝、支付宝以及微信小程序、微信群获得流量，导流给MMC。

“连线Insight”数据显示，在B系资源协同下，MMC已从4月份的200万单，上升至目前600万单。MMC事业群定下的2021年冲击目标为：开通20个省以上，日均件数达4000万单，日均GMV为3.5亿元。这背后，来自B系其他业务的资源协同，功劳不小。

B系从2017年开始的探索，也就是在最新组织架构调整中，被称为的“板块治理”模式。

在云智能板块，其探索比B系稍晚。2018年双11后，阿里云事业群升级为阿里云智能事业群，成为打造阿里商业操作系统的重要一环。当年9月27日，钉钉与阿里云全面融合。

打通2年多后，根据最新消息，截至2021年3月31日，钉钉平台应用总数超百万，3个月增长近一倍，其中低代码应用3个月时间增长近38万——低代码在产业的实践，显示云钉一体对产业数字化转型的价值，正在逐渐释放。

02

阿里本地生活意在近场电商

从B系和云智能的多年探索上，可以理解“板块治理”模式，为何被阿里看成布局本地生活、同城零售的破题希望。

事实上，虽然饿了么在外卖市场不敌美团，但从最新组织调整来看，与美团在外卖市场的竞争，可能只是阿里成立本地生活服务板块的目标中，很小的一个。

艾瑞咨询数据显示，到2025年，中国本地生活服务市场规模将从2020年的19.5万亿元增长到2025年的35.3万亿元，本地生活服务线上渗透率也将由2020年的24.3%，增至2025年的30.8%。

对阿里而言，更大想象力在近场电商——逐步落地的MMC业务，以及刚刚整合的“飞高了”，就是阿里在近场电商的最新落子。

从概念来看，近场电商与远场电商相对。前者基于地理位置提供服务，离消费者更近，履约时效短，盘活区域内部资源，提高商品流通效率，本地生活、同城零售、近场服务等都可以归入其中。后者解决跨区域资源配置、以及供给与需求匹配问题，天猫京东为典型代表。

“阿里意在以饿了么为服务入口，高德、飞猪作为互相导流的工具，构建一个围绕外卖、酒旅、同城零售、社区团购、休闲娱乐等多个板块为一体，满足消费者本地一切需求的近场电商业态，作为传统电商场景的重要补充。”互联网观察人士林斌就表示。

此前，阿里巴巴副总裁王曦若也透露，根据预测，未来近场电商，有望覆盖3-4亿的活跃城市用户。商超到家用户人均订单量会过去从10-20单/年提升到47-93单/年。可以预见，这是一个比本地生活更大的潜在市场。

从阿里具体布局来看，与夫妻老婆店合作的MMC，成为近场电商落地场景很好理解。而在“飞高了”组合中，高德将成为近场电商落地关键。“地图作为移动互联网新入口与平台，其价值越发凸显，早就不再是单纯的工具型应用，其基于地理位置方面的技术和数据优势，正成为用户主流需求。”一位业内观察人士认为，和美团、携程、斗快等平台相比，拥有地理位置优势的高德，有望在近场电商抢占先机方面发挥重要作用。

阿里在近场电商的布局，可以追溯到2017年并购线下商超银泰。从2018年开始，尝到近场电商甜头的阿里，开始将同城零售视为扩张重点。收购饿了么、孵化盒马鲜生、加码天猫超市、并购高鑫零售、并购客如云、入局社区团购、推出MMC等一系列组织架构上的重大调整，都是对这一战略的延伸。

阿里信心在于，从阿里此前财报来看，来自近场电商的银泰、盒马、天猫超市等收入增长速度，已跑赢了阿里大盘。

“实际上，传统中心化电商增长逐渐放缓之时，近场电商被阿里看成未来十年第二增长曲线，就已是必然选择。”一位业内人士就认为。

对阿里而言，除承担服务入口和规模效应任务的饿了么，还有高德、飞猪、天猫超市、银泰、口碑、盒马等一系列与近场电商，或者说本地生活相关的业务，不但可以横向业务拓展，还可以纵向交叉渗透，协同挖掘更多市场。“从这个角度来看，本地生活板块阵容或许还会扩大。”

无论如何，可以明确的是，对组织调整最为频繁的阿里而言，每一次调整，其实都是为了服务明确的战略目标。至少，在近场电商布局上，无论是场景渗透，还是组织维度，看上去阿里都已快人一步。