供应链中跨组织流程管理的层次分析

　　１  背景

　　以Ｉｎｔｅｒｎｅｔ为核心技术的电子商务的发展和应用正引发着一场重大的变革，改变了人们的生存方式，也改变了企业的经营方式，推动着全球战略资源和竞争优势的重新分配。市场竞争日趋激烈，竞争从企业之间转移到企业所在的供应链之间。而且竞争的重心也呈现出多样化的特征，在传统的成本和质量的基础上，伙伴关系和市场响应速度成为新的焦点。任何一个企业依靠自身的力量都很难在市场上占据绝对的领导地位，为了有效地整合企业外部资源，快速抓住有限的市场机会，企业必须联合供应链上下游的力量。另外，企业为了将主要资源集中于其最擅长的核心业务运营，使核心业务能力更加专业化，会加倍重视分工协作，将非核心业务外包，这便引入了更多的跨组织业务流程。这一趋势使得跨组织流程交互趋于频繁和紧密。因而研究跨企业的流程管理，特别是供应链上企业之间如何对交互流程进行改进，具有重大的意义。以往的研究主要集中在企业的边界之内，对跨组织流程的关注较少。本文对传统的企业内部流程重组和跨组织流程管理进行比较，并对跨组织流程管理工作进行层次划分和深入说明，以期为供应链上的企业提供具有价值的建议。

　　２  从传统内部流程重组到跨组织流程管理

　　所谓业务流程是指为完成企业的某一个目标或任务而进行的一系列逻辑相关的跨越时间和空间的活动的集合１，更简单地讲，业务流程是企业处理业务活动的过程，是企业内部经营管理体系的核心部分，任何一个企业的运行实际上就是依赖企业过程进行的。各种流程（Ｐｒｏｃｅｓｓ）的连接和组合形成了企业的业务（Ｂｕｓｉｎｅｓｓ）。美国管理专家Ｍ． Ｈａｍｍｅｒ 和Ｊ． Ｃｈａｍｐｙ在上个世纪９０年代初提出了业务流程重组（ＢＰＲ）的思想，倡导对企业的流程进行根本性的再思考，并作重新设计，以达到成本、质量、服务和速度等关键绩效指标的巨大提高。传统的业务流程重组的概念关注于企业内部的流程，主要是通过信息技术和组织结构两种“使能器”对企业内部的关键业务流程进行分析，并且去除那些不增值或不必要的活动，以达到流程优化的目的。

　　随着供应链的地位和战略意义逐步提高，企业所关注的流程跨越了组织的边界，延伸到组织的外部。正如Ｊ． Ｃｈａｍｐｙ在最新出版的《企业Ｘ再造》一书中指出，来自全球范围的强大竞争压力、存留在企业之间以及企业与客户之间的冗余的工作联系，已经成为驱动变革的主要动力。跨组织业务流程是指跨越组织边界的，延伸到供应商、客户、政府管理部门以及联盟企业等其他组织的业务流程。跨组织流程不仅包含发生在企业之间以及企业和其他机构之间的流程，还包含企业和顾客之间的交互。典型的跨组织业务流程一般包括四大领域，分别是：

　　·采购流程：企业根据物料需求计划，与供应商进行接洽、下达订单、验收货物和支付的过程。

　　·合作生产流程：企业为了集中精力对核心业务进行管理，会将部分乃至全部生产流程外包，这种运作方式产生了包括合同谈判、半成品交接和结算等跨组织流程。

　　·销售流程：企业获取订单、交付订单、提供服务等流程，其中服务可能发生在多个时点，包括售前、售中和售后。

　　·合作开发流程：企业和供应链上下游厂商、其他技术研究机构以及同行业的其他企业合作，共同研究和开发某项产品和技术的流程。

　　这些流程大部分都隶属于供应链的范畴。跨组织流程和传统企业内部流程的区别在于，前者牵涉的参与方利益关系更加复杂，遭遇的阻力会更大，更需要协调，因此改进跨组织流程时，采取类似内部流程重组那种大刀阔斧的手段，变″职能化″为″流程化″的方式不大适宜。跨组织流程的调整还需要更多的决策和实施时间，企业需要长期的投入，企业领导必须给予更多的耐心。跨组织流程的改进应被视为一项长期的管理工作，而不应该是一个短期能够完成的项目。在优化流程的同时，寻求一种合乎多方利益的分配方式同样重要。综合上述原因，我们认为，采用″跨组织流程管理″的称谓比″跨组织流程重组″更为恰当。

　　对于企业而言，进行跨组织流程管理的目标是：（１）通过企业间的信息与流程连接，提高交互效率和柔性；（２）通过跨组织知识共享，利用丰富的知识和智力资源，促进技术创新；（３）通过网络化的电子市场降低原材料采购成本、交易成本。最终形成具有卓越的价值传递能力的价值链系统，提高客户的满意度。

　　３  跨组织流程管理的层次分析

　　供应链上的企业完善其对跨组织流程的管理是一个循序渐进的过程，不可能一蹴而就。由于企业在供应链上的相对实力不同、与合作伙伴的关系不同、所针对的跨组织流程不同、在处理跨组织流程方面的成熟度不同，导致企业处于不同的跨组织流程管理层次上。根据国内外诸多跨组织流程管理的实际案例，可以基本上把跨组织流程的管理工作划分为四个层次，分别是流程开放、流程互连、流程整合和流程标准化。

　　流程开放是企业进行跨组织流程管理的第一步。在供应链的环境下，开放不仅仅是合理的，而且也是必要的。企业不但需要了解合作伙伴，同时合作伙伴也需要了解企业本身。保护性的和封闭式的企业观念会成为企业跨越组织界限的障碍，严重降低企业间流程交互的效率。对于企业来说，大多数内部流程并不是独有的商业机密，企业不妨考虑逐步开放其运营流程，提高业务透明度。开放流程有两种主要的方式，其一是让外部实体了解企业的主要流程运作方式，以便能够适当调整其自身的流程，使双方的合作趋于和谐；其二是让外部实体了解企业当前的流程状态，比如客户了解企业中的订单状态，供应商了解企业的库存状态等等，以便及时的采取对策。



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