经营管理：如何把握员工的生命周期
案例一：张总是某成长型企业的总经理，最近他一想到职员小王心里就犯堵。小王是该公司的老员工了。其平时勤恳敬业，工作业绩也没的说--客户满意、同事称赞，可是近两年每到年终加薪，小王总会气急败坏地说我郁闷，也难怪，该公司高速成长，每个人都有相当大幅度的薪水增长，只有他的加薪幅度小得可怜，与他同时进入公司甚至他一手带起来的新人都已经成为某业务分支上的负责人，薪情早涨到他前头去了。他几次带着质问的口气说：难道我的工作公司有什么不满意吗？客户对我的评价不够好吗？甲总对他说：你的薪水在咱们公司从事同样工作的员工中是最高的了。其实张总心里很矛盾：本公司一直以倒树型速度和方式快速成长着，对员工的期望是能快速在其负责的领域扩大业务，作为负责人再拉起一小班人来，以使公司呈几何型增长。小王是非常出色的业务人员，但几年来工作职位和性质都没有什么升迁和变动，业务虽精，却不可能给他太高的薪水。也不是没尝试让他做经理式的负责人，但发觉他只是一个出色的兵。他负责的领域虽稳固，却没法开疆扩土。可是，也没有辞退合格员工的道理呀，怎么办？ 案例二：某咨询公司接到一个有点奇怪的案子：一个仅有几十人的公司要他们帮助建立法人治理结构，而法人治理结构通常是大型公司才需要的。该公司的董事长赵董对咨询顾问的疑问，很是无奈地说：不建立治理结构，这公司没法运转下去了。原来，几年前，赵总拿着他的科研成果，邀请原单位的老李等三个同事凑钱合伙搞公司，赵董、老李和另两个人分别拥有40%、10%、20%和30%的股份。最初四个人每人身兼数职，原来搞企业管理的老李就负责所有公司注册、审批等等大总管式的工作和公司财务工作。没想到短短两年公司规模从起家的百十来万增加了十几倍。在公司规模逐渐膨胀的过程中，老李的财务工作先是被专门聘请的财务人员取代，其他工作也一点点地被专业人士取代，赵董感到老李开始对工作力不从心了。这时候公司开始谋求大的发展，期望通过稀释股权而使骨干员工得以持股，建立激励机制。持股本就少得多、职权范围也在不断缩水的老李终于以各种方式表示他的不满了，这不是卸磨杀驴吗？在商业原则、做人原则的取舍上，作为商人的赵董该遵从哪个？ 案例点评：何时员工流失率最高 “生命周期”有尽头 北京正略钧策企业管理咨询有限公司研究认为，员工在某一岗位的价值是有生命周期的，走到生命周期的尽头要么换岗要么换人。 根据这一理论针对上述两个案例可以进行如下分析。 一个企业发展的不同阶段可分为创业期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段，成长期是除了衰退期之外企业员工流失率最高的阶段。在企业成长阶段，公司的销售收入和利润快速增加，人员迅速膨胀，企业的经营思想、理念和企业文化开始形成，与创业初期的企业状况相比发生了巨大变化。这两个案例都是在高成长型企业中发生的人力资源管理问题。 对于张总的公司来说，其倒树型结构应该是在这里任何一个节点不产生分枝，就会影响向下扩张的速度和新鲜血液的补充。在这种企业文化下，小李的价值在该公司该岗位上已经走到尽头，即便他还是个好兵，但由于无法胜任更高职位，他可能挡住后来者的路和限制公司业务扩张，因而也只能有两种选择，一、以低工资一直从事该工作，二、离开。而据我所知，几乎不会有人选择前者。因而对于一个这种机制快速成长的企业来说，人力资源管理方面可以选择uporout的制度，如前所述换岗或者换人。其实这种制度一点也不新鲜，中国军队很久以来一直实行的就是这一政策--职务升到一定级别几年后如没得到提升，就要转业或者复员，以保证一个团队不断地上升和有生命力。案例给每个企业的提升是：健全制度体系，让员工提前知道各岗位大致的生命周期规律，同时机制上保证为有成长潜力的员工提供一定的学习与成长机会，搭建企业延长员工在企业的生命周期的平台。案例给每个员工个体的提示是：职业发展有一半的动力来自自身，尽量通过轮职、学习等方式增加自己的价值水平，不断自主创造机会延长个体在企业的生命周期。 在案例二中，赵董和老李都应该正视老李在该公司的价值生命周期走到尽头这个事实。对于他曾经有过的功劳，联想柳传志的做法就是一条明路，即让创业元老在利益上例如股权收益上与公司的发展成正比，使他关心公司的发展大于关心自己在公司的权利职位，再劝其尊重自己在该公司价值的生命周期，让他心态平和地接受公司的安排。在这里应该尊重商业原则，至于人性原则应该通过利益共享等方式来解决。[1] [2]
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