终极“无为而治”
大师:老子,提倡水的模式以及无为而治
思想:无为而治:为学日益,为道日损,损之又损,以至于无为,无为而无不为。
实践:海尔模式所强调的“制度严格—创新激励—文化缔造”,正符合“有为—无为—无不为”的辩证逻辑原理。零库存就是无为而治成功的体现。
点评:老子的无为是积极的,是为了要去为的“无为”。无为“是不妄为,不随意而为,不违道而为”。在“无为而治”上,凡是能够遵循“道”的企业,也必成为成功的企业。在探索管理模式的道路上,海尔一直在积极寻找企业发展的客观规律—发展之“道”,应变之“道”,并在“道”的基础上按照规律经营,进而开发出合乎规律而超乎规律的管理模式,形成“模式造”的过程中一直遵循的“道”。
打造成本领先
大师:迈克尔-波特,竞争战略之父。
思想:3类成功的战略思想:1、总成本领先战略;2、差异化战略;3、专一化战略。恰恰是因为成本领先,使企业的差异化更加具有价值。
实践:很多人认为,全套服务方案以及提供免费服务,违背了追求成本最携的战略。然而,完善的服务体系使海尔同竞争对手相比拥有更大的差异性,进而能够受到顾客青睐,创造更大的顾客需求以及可能的潜在消费群体,形成海尔的独特竞争优势。
点评:海尔的企业发展战略正是将这3种战略方式有机结合,更是成本领先战略的体现。成本领先战略是通过追求规模经济、专有技术、优惠的原材料及其他因素,将企业产品成本降低到行业平均水平之下,以获得较大的利润和市场份额。这种战略的成功实施必须与差异化战略和专一化战略相结合,否则很难实现其优势,徘徊在3种战略之间的企业往往注定是低利润的。
压平组织边界
大师:彼得-圣吉,学习型组织之父。
思想:学习型组织包括5项要素,即建立共同愿景、团队学习、改变心智模式、自我超越和系统思考。这些要素构成了组织边界重新界定的特征,即重新根据组织功能来界定组织结构。
实践:海尔打破传统组织职能部门边界,重新定义组织边界,一切从企业经营实际需要出发,以顾客需求为导向形成真正的人单合一模式。将组织架构完全颠覆,形成“倒三角”,并将用户变为流程的起始端,通过倒逼,使企业信息传达到最快,让企业内部整个神经系统的路程变短,力求速度最快成本最低地实现用户需求。也就是说海尔一直不断地把组织压平,压成扁平的。
点评:“第五项修炼”涉及企业组织和个人心智模式的转变,深入到哲学的方法论层次,强调以企业全员学习与创新精神为目标,在共同愿景下进行长期而终身的团队学习。未来海尔的发展,转变所有员工的观念,形成统一企业文化是最为关键的一环,因此“模式造”仍然需要秉承学习型组织的理念,在全员参与、全员创新的道路上继续发展。
创造顾客粘度
大师:彼得-德鲁克,现代管理学之父。
思想:企业的目的是创造顾客,利润仅是这个“主产品”所衍生的“副产品”。顾客是企业的基石,是企业存活的命脉。
实践:商业模式必须符合一个要求,就是创造用户。海尔“人单合一双赢”的商业模式,核心是为用户创造价值。因此,海尔自主经营体的第一条就是“端到端”—从用户的不满意到用户的满意,形成螺旋上升的价值闭环。而员工的考核标准就是与用户之间的粘度。
点评:利润是由企业实现客户需求衍生。因此,创造顾客是企业立足长远发展,有效地开发和整合资源的最终目标。海尔20多年改革创新,始终不变的一条就是以客户为核心,帮助客户以最低成本实现最大的价值。
调动人的潜力
大师:托马斯-彼得斯,《追求卓越》作者。
思想:企业或事业惟一真正的资源是人,管理就是充分开发人力资源。
实践:倒三角的组织架构最大的边是员工,与客户零距离对接。而企业会为员工配备达成目标所需的一切资源,并在内部实行全员倒逼,积极配合,让员工充分感到被信任、被肯定并能获得最大价值,从而调动所有的积极性。
“人单合一双赢”的商业模式不仅是基于员工个人能力和组织能力,而且对于员工潜能的进一步开发具有重要的意义。个人的独特性和组织的统一性在海尔“模式造”中共生共发展。建立了这样一种机制,就会让整个企业像一座时钟,在同一目标的驱动下自运转,每个员工都创造出巨大的价值。
点评:个人在组织面前既是渺小的,但个性化又强调了个人的突出特点。企业领导者可以通过影响和引导员工的价值观,指向企业共同目标以加强团队凝聚力、向心力,降低内部交易成本和管理成本,对外形成更强的合力。
对手无法复制
大师:大前研一,日本著名管理专家。
思想:“独自取胜”的企业有一个共同点,就是先设计出一个赚钱模式,再做一个诱饵把消费者吸引进来。关键是绝不能把所有的东西都平均又平淡地摆放出来,而是摸透消费者心理、学会给他们创造购买动机,让消费者自己掏钱买你的服务。而实现这一结果的过程,由于其企业内在原因,往往是不可复制的。
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