美特斯邦威周成建：从普通农民到亿万富翁

最喜欢的一句话：认认真真做事，自由自在做人 　业余爱好：跑步(每天坚持跑7000米)，看时事新闻

　最崇拜的人：父亲

　【发家故事】

　美特斯邦威周成建：从普通农民到亿万富翁

　今年36岁的周成建，是一家员工三千，资产过亿的企业老板。这位事业有成的年轻企业家，十多年前，还只是一名普通农民。

　做裁缝完成资本原始积累像许多没有背景的私营企业家一样，周成建是靠自己艰苦奋斗完成的资本原始积累。周成建出生于浙江温州青田县一个名叫石坑岭的村子里。为了摆脱祖祖辈辈贫穷的命运，他从小就学会了裁缝手艺。

　1986年，刚满20周岁的周成建，来到温州谋生。他什么脏活、重活都干，火车上三天三夜站过，一天只吃一顿饭熬过。经过几年含辛茹苦，一分钱一分钱地积蓄了点钱，就进入当地妙果寺服装专业市场，干起了老本行，白天卖服装，夜晚做服装，一天劳动16小时以上。

　于周成建来说，让资本扩大的机遇终于在1992年来临。那年，来自福建石狮的风雪衣、夹克衫，像股旋风席卷温州市场，周成建紧跟市场行情制作起这些衣服。一次，一个东北老板向他一下就订了300件，这对于小作坊来说，无疑是个大数目，由于产品质量不错，客户一个接一个，订货量从300件又增到几千件，一年下来，赚了几百万元。就这样，他初步完成了资本原始积累。

　有了几百万，周成建并没感到满足。几年来在市场上摸爬滚打，让他有了经商经验，也培养出敏锐的眼光。那时，温州服装行业大多生产西装，款式大同小异，而国外少数几个休闲服品牌在温州刚刚露面，周成建感到休闲服将有很大市场潜力，便用手头的钱成立了制衣厂，正式生产休闲服装，还打出了自己的品牌——美特斯邦威，产品面向工薪阶层，实行薄利多销。

　采用虚拟经营迅速扩大资本在之后的短短5年间，周成建的资产很快从百万增长至上亿元，这其中有致富窍门。用他自己的话总结，是用了借鸡生蛋、借网捕鱼的虚拟经营方法。当时建厂之后，周成建能支配的资金变得很少。作为小型民营企业，从银行贷款很难。万般无奈下，他想到利用外力弥补自己资金的不足。在生产上，他采取定牌生产的策略，先后与广东、江苏等60多家具有一流生产设备、管理规范的国有、合资服装加工厂建立长期合作关系。现在全国有60多家企业为帮威生产，年产800万件服装，如果这些企业都由周成建自己投资的话，至少需要3亿元。在扩大市场份额上，周成建采取了特许连锁经营的策略，即公司将特许权转让给加盟店，加盟店要使用邦威公司的商标、商号、服务方式等，并向公司交纳一定的特许费。这一办法效果很好，专卖店每年以新增50家的速度发展。现在，已有邦威专卖店500多家，遍布全国各地，去年公司销售额达5亿多元，如果这么多的店都自己投资，则需要1.5亿至2亿元。

　有了上亿资产的周成建，并没有把钱用在享受上，他依然衣着朴素，生活简单，保持农民的本色，把赚来的钱都投到产品设计和品牌经营中去了。他计划下一个五年要通过虚拟管理，如聘用国际的专业公司进行品牌策划和运作公司上市，使企业尽快进入法人治理的现代公司阶段，让品牌国际化。今年初，他在上海浦东征地160亩，总投资1亿多元，建设信息化的物流中心和休闲产业设计村。而自己也在首届中国服装界年度杰出人物评选中获“最有成就的企业家”称号。

　　【企业发展】

　周成建：企业做大了宁做乌龟不做兔子

　　企业做大后，周成建并没有头脑发热，在别人追求多元化的时候，他一直坚守休闲服装业他将之比喻为“宁做正确方向的乌龟，不做错误方向的兔子。”

　每天早晨，周成建起来的第一件事就是跑步，这是他除了工作之外的唯一爱好，在重复道路上的运动中，他体会着乐趣。而他掌舵的这家企业打的广告词却是“不走寻常路”。

　作为美特斯邦威董事长，41岁的周成建就是这样一个人,矛盾而又与众不同。

　炒作·沉稳

　周成建是个很擅长于炒作的人。他真正发掘出自己“炒作”的潜能，是在温州最大的服装市场——妙果寺市场，在那里他的生意也开始起步。

　1986年，周成建从老家浙江青田县来到温州，20岁出头的他不仅要啥没啥，而且还因为做倒闭了一个企业，背了20多万元的债务。他唯一会的手艺就是裁缝。但裁缝太辛苦。有一次，他实在困得不行，操作机器时把一批西装的袖子裁短了一大截，第二天老板要他赔钱，一赔就是几十万。周成建哪里赔得起。但很快，一个念头在他脑海里闪过。最后，他将西装袖子改成了夹克袖子，将其他地方也做了相应的改动。经过这么一改，这批货竟然成了畅销产品。这给了周成建很强的信心。从此他一头扎进妙果寺市场，做起了前店后厂的生意。

　当时买卖服装都要讨价还价，他掏出800元钱在当地媒体上打了个小广告，称“我给出成本价，你随便加点钱衣服就拿走”，此举在温州引起了很大的轰动。

　及至后来，周成建开第一家“美特斯邦威”店的时候，各方面准备还不足，他却搞了一个“千店工程”启动仪式，将当时的温州著名的商业街五马街上铺满了红地毯。虽然周成建本人心里还没什么底，却已经熟谙媒体的喜好。一个温州的服装企业要在全国开设千家品牌连锁店，引起了媒体的热烈讨论。他又一次“炒作”成功。

　在商业启蒙的上世纪90年代初，温州总不时冒出一些商业上的“惊人之举”，周成建就是其中的佼佼者。他总是能以低廉的成本达到超出预期的效果。在风雪衣热销温州的时候，他花心思缝制了一件世界最大的风雪衣，创造了吉尼斯世界纪录；当温州首次有双层巴士的时候，他立即将自己的广告涂满了车身。

　在广告代言人上，他率先以重金请来了香港红星郭富城，这在当时也是不多见的，但郭富城的代言却在美特斯邦威的初期成长中起了决定性作用，让这个品牌迅速成长为一线品牌。

　当然，这并不意味着他只懂得炒作，在美特斯邦威发展的过程中，处处体现出他温州商人精明务实的一面。刚开始做生意的时候，坐火车站三天三夜，大桥下面睡一晚的事也常发生；没钱请代言人，周成建自己做企业的代言人，并号称“自信就是力量”。

　在接受记者采访时，周成建说到那些“宏大的炒作”总是三言两语，他不时反复提醒“适合就是好”。企业做大后，周成建并没有头脑发热，盲目扩张，在别人都在多元化的时候，他一直坚守休闲服装业；在大家都要进军海外的时候，他仍然精耕国内市场。

　他将之比喻为“宁做正确方向的乌龟，不做错误方向的兔子。”

　从1995年至2003年，美特斯邦威的专卖店从几十家飙升到1100多家的时候，周成建告诉他的手下“缓一缓”。直到现在，美特斯邦威拥有企业界罕见的现金流状况，货款现金交易，至今没有借过银行的钱，没出现过应收账款。

　创新·追随

　周成建的创新大都集中在企业发展的早期，动力来自于其强烈做大企业的冲动和对市场的敏锐。在温州妙果寺市场打拼的那几年，周成建逐渐认识到品牌的重要性，他意识到“服装在技术上没有什么核心竞争力，核心竞争力就是品牌”，这让他下决心搬离那个当时国内最大的服装批发市场，自创品牌。

　但创品牌何其难，用周成建自己的话说，“当时是落后的管理，有限的资本，可谓心比天高，手比地矮”。

　在广东的一次考察给了他启发：广东的企业由于长期为国外做代工，拥有良好的设备和熟练的工人，但经常因为订单不够而使机器闲置，在其他一些沿海地区也有这样的情况。回想自己创业初期为别人加工服装的经历，周成建想：美特斯邦威为什么不能采取让别人加工的方式呢？他当即决定采取委托加工的办法，与广东、江苏等地的具有一流生产设备的大型服装加工厂建立长期合作关系，形成自己的“生产基地”。

　今天，虽然当年给美特斯邦威代工的那家广东中山的工厂已经倒闭了，但美特斯邦威的合作厂家已经发展到250多家，这些企业具有年生产2000多万件（套）的生产能力，而如果完全依靠自有投资则至少需要超过10亿元的成本。

　找到代工厂后，周成建又找到原来熟悉的批发商，让他们经销“美特斯邦威”的品牌，这些人就是最早的美特斯邦威的特许加盟商，如今美特斯邦威在全国的专卖店已达1500多家，除去很少部分直营店外，其余都是特许连锁经营专卖店。如果这么多店都由自己来投资经营，则至少需要超过5亿元的成本。

　这就是美特斯邦威在服装界著名的“虚拟经营”模式，美特斯邦威正是依靠虚拟经营为企业扩张节省下的资金，大量投在经营管理、服装设计、品牌提升等业务上。

　不过，周成建的做法并不是独创，耐克就是这方面的典型代表。

　如果说，初创时，周成建不自觉中运用了顺应时代的“OEM”和“特许连锁”方式，那么现在，他是主动追随、学习行业和其他企业的经验，他经常举的例子是“货品流转率”，国外是50天，而中国则需180天，美特斯邦威为80天。

　这得益于他早在1996年开始投资的IT系统，生产和销售社会协作化了，美特斯邦威花1亿元投资了物流信息平台。它集管理、生产、销售于一体，由制造商资源管理系统、集团内部资源管理系统和代理商资源管理系统共同组成。通过它能够实时掌握每个专卖店进、销、存状况，还可以根据这些数字随时变更生产订单。

　这是美特斯邦威的“供应链管理”，不知是否是周成建在浙江大学和长江商学院EMBA学习时受到的启发。周成建说，在长江商学院的同学有蒙牛董事长牛根生和分众董事长江南春，在他们身上都学到不少东西。尤其是这些“同学们”在资本市场的表现，让周成建下定决心在5年时间内海外上市。

　本土·国际

　在周成建宽大的办公室里，一头摆放着一尊毛主席挥手像，另一头，先进的音响设备里缓缓流淌出贝多芬的交响乐；电脑里，是各地加盟店实时的销售数据和分析，透过窗望过去，对面就是他亲手创立的美特斯邦威服饰博物馆。

　周成建擅长于“土”的那一套，又积极的学习“洋派”的东西，它将两者巧妙的结合，再施之于企业。当企业还是个小作坊的时候，他便将企业品牌取名为洋气十足的“美特斯邦威”。

　美特斯邦威服饰博物馆耗资数千万元，共征集到汉族和30多个少数民族的服装、织绣、银饰及织机、缝纫机、熨斗等物品，合计5000多件。尤为珍贵的是还征集到已故著名文学家、中国服装史研究泰斗沈从文先生服饰研究的遗作手稿，可谓镇馆之宝。周成建聘请的公司设计总监法国人吕克就经常流连在这里寻找灵感。

　为了始终让美特斯邦威的服装引领时尚，周成建对设计师非常重视，不仅广揽国内名才，还花重金邀请国际著名的设计师，为此，他特意将公司总部设在靠近浦东机场的上海南汇康桥，便于设计师往来世界各地采风。

　【案例分析】

　美特斯邦威演绎“空手道”

　　“我们的企业有过死里逃生的过程。”

　美特斯邦威老总周成建并不讳言他经历过失败。在1997年，他的企业一度接近垮台，员工走了大半。这其中一个重要原因是外部环境并不理解其经营模式。

　“我们坚定不移地走这条路。如果我们不这么做，就不能发展这么快。”2001年，美特斯邦威的整个系统销售额超过了8亿元。业界也开始认可这个经营另类。

　围绕周成建的毁誉皆由其“空手道”发家史————在企业资源有限的条件下，通过借助社会资源获得超常规发展。

　世上本没有路，走的人多了，也就成了路。

　这些年周成建跌跌撞撞趟出的路子，现在业界管它叫虚拟经营。　　
　　
　　经营模式

　虚拟经营要求企业将具有核心专长的业务与一般业务分开，集中有限的资源从事核心业务，而将非核心业务虚拟化，外包给擅长这些业务的协作企业。

　休闲装品牌发展空间巨大。自20世纪90年代以来，休闲服饰在我国消费者中成为消费时尚。据不完全统计，目前我国专业的休闲装生产厂家已达万余家，国内休闲服装品牌多达2000多种，休闲装在我国服装产业中渐居主要地位。为休闲装市场的巨大发展空间所吸引，美特斯邦威自1994年进入该市场，在企业资源有限的情况下面临着如何发展的问题。

　虚拟经营。当时，美特斯邦威资金实力不足，而市场规模在急剧扩大，周成建孤注一掷，提出了以创新求发展、借助外部力量求发展的思路，从而在国内服装业率先走出了虚拟经营的路子。

　虚拟经营源于“虚拟企业”概念。肯尼思·普瑞斯等美国学者于1991年提出“虚拟企业”概念后，一场虚拟化浪潮随之席卷国际企业界。根据比较通行的定义，虚拟企业是为了快速响应某一市场机会，通过管理信息系统网络，将产品涉及到的不同企业临时组织成没有围墙、跨越空间约束、靠计算机网络联系、统一指挥的协作联合体，这个联合体随着市场机会的存亡而聚散。典型的“虚拟企业”当属耐克，这个全球最大的运动鞋企业没有自己的工厂，生产全部外包，财富却滚滚而来。“虚拟企业”被认为是21世纪的企业组织形式。　

　不同于传统经营方式。企业传统经营方式倾向于“大而全”、“小而全”，往往包揽生产销售等业务的各个环节，投资大，资源分散。而虚拟经营要求企业将具有核心专长的业务与一般业务分开，集中有限的资源从事核心业务，而将非核心业务虚拟化，外包给擅长这些业务的协作企业。美国外包协会的统计表明，外包协议使得企业成本减少9％，而能力和质量则上升15％。越来越多的跨国公司开始采用虚拟经营模式，外包服务市场不断扩大。相关数据显示，全球外包服务市场的年复合增长率为12.2％。

　专注于附加值高的核心业务。从服装行业价值链分析，附加值高的部分主要集中在品牌、设计环节。在摸索中，美特斯邦威将核心业务确定为品牌、设计。实质上，美特斯邦威通过掌握核心环节，变成了对协作群体起辐射作用的管理型企业。

　非核心业务外包。美特斯邦威服装生产业务进行外包，由其他厂家进行定牌生产；销售上则通过代理商加盟拓展连锁专卖网络。

　【创业启示录】

　周成建：创业一定要找市场 千万不要找市长

　　今年4月底，美特斯邦威的专卖店已经遍及除台湾和香港的整个中国市场，在内地已有2200多家专卖店。

　周成建在长江商学院东湖论坛上谈到对创业的看法时说：“把企业做大，首先把心态摆好，我当时没有学会找政府，但现在政府提供更多的资源让我们去创业，这不是说每个人都应该去创业，但创业一定要找市场，千万不要找市长。”

　1982年，17岁的周成建在老家浙江省青田县里开了间裁缝铺子，可很快铺子就因为没有资金而被迫关门了，周成建无奈在1986年只身来到温州闯荡，一连串的碰壁之后，有个老板看中了他的手艺，答应收这个年轻人做个裁缝。

　周成建对这份来之不易的工作非常卖力，有时每天工作16小时甚至更多，终于操作机器时打起了瞌睡，失手把一整批西装袖子全截短了。面对勃然大怒的老板，周成建突然想到了将西装袖子改成了夹克袖子，这么做果然奏效了。

　这给了周成建很强的信心，小裁缝开始研究“生意经”。他一头扎进妙果寺市场，做起了前店后厂的生意。

　到1993年底，周成建的原始积累已经实现。1994年，周成建投资400万元成立了温州美特斯邦威有限公司。在市场策略上，周成建没有选择温州市场上都在做的西装行业，而是做起了还没流行起来的品牌休闲服饰。他用手头的钱成立了制衣厂，正式生产休闲服装，还打出了自己的品牌“美特斯邦威”，产品面向工薪阶层，实行薄利多销。

　接下来的几年，美特斯邦威的资产从百万迅速膨胀至数亿元，周成建开始在外界大谈自己的制胜秘诀：靠虚拟经营迅速扩大资本，用他自己的话说，这两招就是“借鸡生蛋”（定牌生产）和“借网捕鱼”（特许连锁经营）。

　美特斯邦威成立后，没有生产过一件成衣，全部由国内200多家服装厂OEM；美特斯邦威也不卖衣服，而是由分散在全国的1200多家加盟店销售。“虚拟经营”一时作为创新商业模式传遍街头巷尾；2004年美特斯邦威25亿元的销售额和2000多万件套的年销量，又让周成建在业界声名鹊起。

　进入2005年，中国的纺织服装业的外部环境发生了一些变化：国际贸易摩擦频发，大量外销订单滞后，一些企业开工不足，一些小型工厂甚至走向了破产。但美特斯邦威反而更强大了，它实现了46亿元人民币的销售收入。

　这得益于周成建对供应链导入的“虚拟管理”。2005年一套集管理、生产、销售于一体的ERP信息平台正式投入使用，不仅延伸到了上游的面料厂商，还能实时掌握每个专卖店进、销、存状况，并根据这些数字随时变更生产订单。

　凭借这套由制造商资源管理系统（MBFAC-ERP）、集团内部资源管理系统（MB-ERP）和代理商资源管理系统（MBAGT-ERP）的信息平台，美特斯邦威直接给面料厂商下单，在产业链上游实现事先控制分析，再根据专卖店销售情况进行调整。2005年，美特斯邦威的秋冬季服装平均运营成本降低了18％.日前周成建祭出大规模品牌店的举动，计划于2010年前在全国开设100家5000平方米~10000平方米规模的旗舰店，并实现2005年销售额40亿元、2010年100亿元的目标。此举极大地刺激了生产商们的热情，纷纷争抢其内销订单。

　　2006年，周成建以33亿元的个人资产入选“胡润中国百富榜”第85位；2007年他的个人财富达到60亿元，在当年的“胡润服装榜”上排名第六，但总排名下滑到了第116位。外贸知识

　反思过去10多年，周成建也很有感触，在经历了六次人事震荡后，原本以坏脾气而出名的周成建，开始意识到，“规模变大脾气变小”的重要性。有熟悉他的人评价说，作为一名企业家，周成建逐渐变得成熟、职业，这种应变能力为美特斯邦威的进一步成长带来更大的空间。