大而不强，饿了么将重蹈阿里大文娱覆辙？

近日，路透社报道阿里有意将饿了么、口碑、盒马合并，将在生活服务领域打出组合拳。经过新零售洗礼的饿了么率先出击，祭出“夏季攻势”的大旗，每个月砸下10亿元补贴，吹响三年内拿下生活服务领域江山的号角。

本地生活服务既是刚需又是流量的大入口，阿里一直视为钢锯岭。作为互联网的一大巨兽，其攻城略地的手段无外乎用资本这门高射炮，意图鲸吞下市场。

从数字(大文娱)电商再到生活服务电商，其套路是一脉相承的。然而，从巨资投入的大文娱来看，阿里的炮轰战略似乎难以奏效。毋庸置疑，阿里做实物电商名扬天下，如若换了赛道不换思路，某种程度上，似乎已经埋下不成功的注脚。

阿里大文娱：大而不强

大文娱是的阿里帝国生态布下的后手资源，也是马云寄予厚望的一大板块，一部《功守道》足以诠释其“双H”战略的决心。

阿里大文娱向来高举高打。

通过几年真金白金的收购和投资，已经形成从产到销的产业链生态格局。且看整个阿里大文娱的整个版图，在内容生产上布局了阿里文学、UC头条;在发行扶持了阿里影业、博纳、华谊还有光线;在票务流通上孵化了淘票票、大麦;再到内容输出有优酷、大地、华数。另外，在全产业链条加上阿里音乐(虾米)、游戏(九游)、阿里体育、阿里星球等众多应用。

通过资本的助力，阿里真正成为“整合”的高手，其大文娱的版图真正突出了一个“大”字，然而，“大而不强”却成了阿里大文娱的问题。

影业没有爆点继续巨亏，优酷万年老三，音乐、体育市场份额挤占率不高，阿里星球半死不活，UC头条已现疲态，唯一的亮点或许是淘票票砸下十几亿后抢下的票务市场头把交椅。阿里大文娱的“规模”并没有带来“效应”。

如果从单一板块业务来看，阿里大文娱的每一个子板块在行业内容有一定的影响力，但是阿里却没能抓住本质，从而推进每个板块之间的协同，而是希望利用自身的数据、资金、人才、流量的优势，将每个板块统筹起来，从而实现1+1>N的娱乐帝国。

做文娱最核心的是IP引擎，通过IP带动整个品牌形成号召力，然而，阿里在大文娱的布局中重视渠道而忽视内容，从收购粤科、淘票票到参股博纳、光线再到收购广州大地、杭州星际影院，阿里均是在渠道上发力。毋庸置疑，渠道相比内容更容易通过资本的方式撬动，也更容易掌控。但是，重视渠道而忽视内容已经埋下阿里文娱发展的隐患。

与深耕多年的腾讯相比，电商起家的阿里并不具备什么优势，摊子起的太大、太快反而对发展不利。问题并不是没有意识到，阿里也尝试去做调整。

被称为阿里“太子”的俞永福提出的“3+X”战略即“3”是指优酷、UC和新大麦，定位为“用户平台引擎”，既流量入口;“X”指其他业务，定位是“专业纵队”。“3个触达用户的大板块，在上面我们要不停的建设内容的生态，而不是自己百分之百去做这些内容”。

这一战略的真正的用意就是想避开自己的劣势，从外围建立据点慢慢向内容核心渗透。从长远来看，内容是决定阿里大文娱发展的核心要素，阿里大文娱在业务上的优先级应该是坚定不移地输出内容。好的内容资源永远是稀缺的，内容资源争夺的代价必然不断上涨——从环球音乐版权争夺战，到阅文集团上市发行破千亿，无一不在阐述内容的定海神针之作用。

整合出来的阵仗难以支撑阿里大文娱的野心。虽然马云曾表示可以等，但是“太子”下课表明了阿里大文娱“突进”策略的失速，也慢慢开始降速调整。

阿里生活服务：重蹈覆辙

同样的坑，阿里还是没绕开，其做数字电商的思路在服务电商的落地中暴露无疑，阿里坐拥数据、资本、人才、流量的“帝国”心态再次作祟，其“整合”的手腕再次现前。

在外卖领域，阿里95亿美元抢下饿了么，即使饿了么、口碑、盒马的合并没有尘埃落地，但是，据业内人士透露，饿了么和口碑已经开始合并运营。三者合并只是时间问题。在阿里的愿景里，饿了么、口碑、盒马不仅形成线上流量的大协同，更重要的是在新零售的布局中在线上联动线下联动，切下外卖、商超消费品等垂直细分领域的蛋糕，形成“1+1>2”的效应。

在出行领域，酿下滴滴和快的的“失败”的案例之后，在两个轮子的战役中，为了消灭ofo的不确定性，阿里不仅布局了永安行还有从三四线城市切入市场的哈罗单车，目前，永安行和哈罗的合力也只是老三的位置。

在酒旅方面，阿里动物园里有“飞猪”进行竞逐。从目前战局来看，美团用农村包围城市的策略从低端开始冲高端，携程一直是雄霸一方面的老大，在“机+酒”方面累积雄厚的资源。“飞猪”的战略定位并不明确，市场占有率一直不高，投诉率反而居高不下。

同样的大手笔、大制作的剧本，阿里在“吃住行”本地服务方面再一次展现其“整合”的艺术。但是，服务电商同样有其运营的内核，“整合”出来的排场不一定管用。

例如，外卖行业，阿里是比较早入局的一个，从早期的口碑网到自己孵化的淘点点、淘外卖都是在到家服务上进行卡位。然而，在美团点评、饿了么、百度外卖三国争雄之时，淘点点黯淡离场。严格来讲，外卖是阿里心头的痛。正因如此，阿里不得不促成饿了么并购百度外卖，继而从资本的维度抢下饿了么。即便如此，外卖并不是阿里逻辑中光靠资本就能砸出来的。做本地服务，除了资本还有其它关键因素。

骑手、商家、生态协同带来足够好的服务，这外卖的“三件套”至关重要。

饿了么重出江湖，其中的一个发力点就是在最后一公里运力上去补足，这个方向不失其正确性。严格来讲，饿了么和美团经过多年的累计各自在最后一公里上的运力并不会打出多高的长板，但是在商家的维度就不同了。

“商家资源来自线下，它需要常年累月的深耕，供应端的能力和稳定性直接决定了外卖的单量，因为用户需求本来就存在，关键是如何能够在供应端保证质量。”一位资深分析人士告诉笔者。据Trustdata数据显示，美团外卖和饿了么商家重合度达27.1%，美团外卖独立商家资源占到33.7%。攻克商家端的板结并非一日之功。

不妨看美团如何“锁定”商户。无论是到家还是到店服务，美团主要是从底层系统上建构与商户的关系，例如，一家餐饮店接入美团平台，获得的不止是高比例的营收，更包括供应链、ERP、买单、预定、点单等一系列SaaS服务在内的整套系统。如此以来商家端的资源一旦具备，就很难去撬动。

运力、商家上的比拼，则关系到整个用户体验。从目前来看，美团在到家、到店、酒旅、出行上的布局，围绕用户这个核心点，按照不同的时间和节奏推进，目前，美团在生活服务领域连接C端和B端的协同效应初显。

然而，不难看出，目前阿里生活服务上的布局更多地是用资本的力量推进“整合”，俨然一个拼盘的格局。无疑在重蹈阿里在大文娱“大而不强”的覆辙。

踩过的坑还会继续

俗话说缺啥补啥。阿里巴巴的投资逻辑恰到好处的体现了这一点。

在阿里的投资名单下有UC、高德地图，新浪微博、陌陌、优酷土豆，恒大足球、文化中国、海尔集团、银泰集团、新加坡邮政、华数传媒……阿里巴巴俨然更像一个产业投资集团，围绕其电商、大数据和金融来布局庞大的阿里生态帝国。

究其本质实则是“做生意”，“做生意”要有上下游、有产业链，所以阿里需要做更多的融合和协同。简言之，阿里所做的一切都囊括尽自己的帝国梦中了。

“大家同时都有很多家要合作，人忙不多来，协同也很难，所以才要深入地合作，(用战略投资)选择更合适的伙伴去做一件事。”业内人士如是说。

目前看来，阿里防御性为主的投资不少。例如对新浪微博、陌陌、墨迹天气、Tango、高德地图、UC等的投资，其战略在于弥补阿里在移动互联网社交方面的短板，拖住对手，同时提高资本市场的溢价。

业内几乎达成一个共识，阿里和腾讯的投资都遵循二八定律。阿里投资最终是要拥有话语权的八二开，腾讯则是二八开。然而，单纯地靠资本的硬推能够形成协同吗?不妨来数一数阿里这些年犯过的错。

在物流领域，2010年阿里以7000万元投资星晨急便，获得30%的股份，之后又增资2000万元，尝试性地在物流领域投资。双方期待改变物流行业的格局，然而仅两年之后，这家新星企业即由于加盟制的混乱陷入空前危机、高管失联。

快的打车是阿里在出行服务领域的底牌，目的在于通过打车软件接入支付宝的支付方案和信用体系，但背靠腾讯的滴滴打车加入用户争夺战争，双方通过恶性的“补贴战”，靠烧钱维持了一段时间，最终滴滴很快的的合并成为马云口中的“错误”。

两个轮子战场上的失意，在四个轮子的较量上阿里绝对不容许自己犯错误，在抢夺ofo胜算不明朗之时，阿里不仅布局了永安行还有从三四线城市切入的哈罗单车。

对于阿里的趟过的坑中，社交算是一绝。

马云声称“宁可死在来往的路上，也不活在微信的群里”，阿里力推的“来往”是为了响应马云当初杀气腾腾地开战宣言“杀到企鹅家里”去，而如今当初的豪言已经灰飞烟灭。2014年，阿里转向美国移动视频聊天服务商Tango和“约炮神器”陌陌的投资，希望挽回一些战局，如今看来，败落对微博的投资，也只能说是赠人玫瑰，手有余香。阿里的社交投资无一例外的落空。

在所有这些投资“坑”中无外乎暴露出来的是阿里和被投者之间产生了基因的“排异反应”，没有数字电商的基因，没有生活服务的基因，光靠资源“抢占”的市场地位，很难去实现突破，更遑论协同了。

“能够生存下来的物种，并不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些对变化做出快速反应的。”达尔文进化论中道出这样的真理。回过头来看这场外卖竞争的占据，即便是抢下饿了么，阿里生活服务是否能够走出“大而不强”的困局，还需拭目以待。