作者：雷鸣Alex | 外贸基友团我们海外营销的重点应该放在哪里呢？我们这一节就来梳理一下：
一般来讲，大多数的营销学的老师或者相关的书籍上都会告诉我们营销有三个战略重点：一个是标准，一个是品牌，一个是终端渠道；而且还有一个话叫：一流企业卖标准，二流企业卖品牌。
我们在国际贸易当中，哪有自己的标准啊？
要想打造自己的标准没有渠道，没人推你的标准。要想打造品牌没有渠道，没有渠道，没有终端，没人推你的品牌。所以，在国际贸易当中，什么才是战略核心？
答案是：渠道和终端所以，中国的企业走出去才是关键！这一条正好符合国办的2012年发的49号公告—《
促进外贸稳定增长的若干意见》第十三条：“加快建设外贸基地、国际贸易平台和国际营销网络……鼓励企业国际营销网络的建设。”就是鼓励我们走出去。
而高虎城同志手上有600亿人民币，就是支持大家走出去的。也就是国家给了他600亿的“外经贸发展专项资金”，要让他花掉，花在哪里？就是鼓励大家走出去，这个费用不光是支持你境外的参展。可能有外贸人连高虎城都不知道是谁，高虎城是我们老大，管我们外贸的，是我们外贸行业的最老大，商务部部长。商务部主要就是管外贸的，内贸要他管什么管，内贸是发改委管的。其实说起来是商务部管内外贸，但内贸是靠政策，政策是主要是发改委出的。外贸发改委出的政策是没有用的，过了国境线以后，国内的政策一概无效。
所以，去搜集一下你现有的客户，把他们都分分类，看看这些客户哪些是真的在接触终端，这些客户才是可能给你带来大订单的。这些拥有终端渠道的客户，也应该成为我们公司现在支持的重点。同时，你要是分析出来有这种客户，就要加大对他的进攻力度。如果他对终端的控制力比较强，你应该直接问他:“现在的订单为什么只有这么点？你应该再给我多下一点订单。”如果你跟他客情关系好的话，他会这么跟你说：“其实我还把订单下给另外一家公司……”你就知道这里面还是有很多的空间的。所以，一定要把你的客户的分类给分出来。
那么，我们在对外报价的时候，对不同的类型的客户的报价一定是不一样的。你不应该有个所谓的统一的报价单。那些拥有终端，并对终端控制力强的客户我们更应该给他提供支持。如果你们公司有势力，甚至有必要提出来，我愿意对你的终端进行投资。比如：欧洲的经销商客户现在不是缺钱嘛。有的欧洲经销商说：“我在意大利做的好，因为我在意大利有分销场所；我在德国也做的好，我在德国也有分销场所。所以我意大利和德国做的都不错”。那你就应该问他：“在法国为什么不行呢？”因为法国我没有分销场所。你就应该说：“你看这样行不行啊，我们共同在法国也开始按照你在意大利和德国的模式进行复制。”你的目的是什么？你的目的就是要把这个订单扩大，对吗？这不是你的目的，
你的目的是要借他对终端的影响力，推出你的终端。而欧洲的经销商缺的是什么东西？是资金。所以，与其收购对方的工厂，不如收购对方的渠道。
这就是海外营销的时候，标准、品牌和终端渠道的一个比较。小结一下：
终端渠道才是我们海外营销的战略重点。跟渠道商谈判，给渠道商提供支持，迫使渠道商给你多下订单，让你成为渠道商的核心供应商。
我不是说你现在手上的那些中间商和代理商就不重要了。他们也重要，但要学会把这些中间商、代理商都变成你的终端商和渠道商。
那怎么去变呢？这里也讲一个小事例。我有个做小家电的客户，在他们业界号称是叫散单王。这个老板很厉害，他就用了一种激励的办法，把他以前的那些中间商，代理商都一个个变成做终端的了。那他是怎么做呢？难道你去管理人家客户吗？
他在外销部推出了这样一个政策，是这么规定的：业务员如果拿到了订单并成交了，按订单的总额给予2%的提成。这叫销售激励是吧。但没完，
他又规定了，如果业务员拿到的是经销商的订单，而且经销商按照本公司的规定为我方承担了六个终端功能，并且将经销协议一签最少三年。如果是拿到的这样的订单，则追加4%的提成，也就是给业务员再追加4%。你知道业务员会怎么去谈？业务员会跟他的客户这么谈的：“默罕默德先生，能不能做我迪拜的经销商？”比如默罕默德现在还只是中间商。 人家默罕默德也会说了:”可以啊，你有什么好处给我？” 业务员说：“我给你返点3%”。 明白了？ 公司多给了业务员4%，但业务员为了让这个客户从中间商转化成为经销商，愿意把公司多给的4%中的3/4让出来给这个客户，这样的话，仍然可以多赚1%。这位老板很高明，他知道管理客户是很难的，我们只能管理自己的团队。他通过管理自己的团队，用一种激励措施迫使他们的业务员去跟对方谈判。
各位想一下，如果老板没有一种导向的话，业务员是不是只是卖货？如果只是卖货的话，业务员谈判的重点就一定只是价格，他很难去说别的。如果客户要提出支持的话，业务员会反过来跟我们的老板讲：默罕默德先生说了，我们的质量需要改进；默罕默德先生说了，价格需要继续降低；默罕默德先生说了，别人的报价比我们更低……是不是这么说的？最后的结果就是：我们的公司一直是在给客户提供支持，但客户为我们在海外市场做了些什么？而这些都是要靠我们业务员去谈，所以
老板在设定销售激励的策略上，是不是也应该是以激励业务员开拓和建立海外渠道和终端做为导向?再看下面啊，我们在跟客户谈判的时候，还有一个问题，就是被价格给制约。而我们一旦价格降不下来，客人又把订单转走了。所以，我们又在想一件事，
我们能不能抓到定价权？ 即最好客户不要跟我谈价格。客户跟我们不谈价格是不太可能的，但是他跟我谈价格的时候的决定权在我们的手上，是不是也可以？
我们看一下上面这张图，看看定价权是由什么决定的？在图的上面有一根线是海平面，还有一根是U型曲线，最下面的是海底。一共我们的国际业务主要就分成七个点：一个点是品牌设计，一个点是原料采购，还有一个点是物流，还有一个点是制造，再一个是订单处理，再一个是批发与经销，最后一个是零售预分销。经销与分销是指的工业品，(批发和零售是指的消费品。工业品不是做零售的，如果你是做汽车蓄电池的，那么汽车蓄电池应该通过分销终端卖给一家汽车制造商啊，或者卖给4S店做作为售后服务的配件。这就叫工业品的分销终端。
你看一下，七个点里面，哪2个点离海平面最近? 就是品牌/设计和零售/分销，他们离海平面是最近的。这也就告诉大家一件事情：拥有定价权的一定是品牌/设计商和分销/零售商。没有品牌、没有设计、没有分销、没有零售终端的不可能拥有定价权。
我们从左往右看过来：品牌/设计我们不掌握。原料采购我们也管不了，因为我们没有对上游供应链的掌控，所以原材料零部件的定价权也不在我们这里。我们都是FOB交货的，所以海外的物流仓储配送也不归我们供应商管。再往下就是制造，然后右边是订单处理，批发/经销，最后是零售/经销。
在国际贸易，品牌/设计与分销/零售这2个点是不是在海外？如果这2个在海外的话，
也就是说定价权一定在海外。那我们现在来说这样一件事，我们的外销部门在那个环节？不管你是外贸公司也好（其实外贸公司整个就是个外销部门）；或者你是制造企业的海外营销部门，你在哪个环节？
大部分人可能会说我们是在“订单处理”这个环节，是吧？
你在订单处理这个环节吗？我们看一下我们在订单处理都干了些什么？我们业务员有一个外号是不是叫“接单员”。什么叫接单员？就是你接一个客户给我们下过来的一个订单。反过来讲，客户下订单。
我不知道从什么开始的啊，在8-90年代的时候，我们的那个SALES CONRACT, 就是那个SC啊，现在变成了PO，是吧？我们不是把PO叫订单吗。注意啊，PO和SC最大的差别是什么？PO和SC最大的差别是：SC的合同条款是我们起草的，PO是客户起草的。清楚啦？这就是他们最大的差别啊？你会说啊，这个有差别吗，谁起草不都是订单吗？当然有啊！SC是你起草的，PO是他们起草的。你说8-90年代为什么是我们起草，那个时候我们实行的外贸垄断，只有国有外贸公司才有出口权，那个时候参加广交会的老外是要排着队跟我们的出口商谈判和签合同的啊。老外拿我们没办法啊，那个时候我们是有定价权的啊。很遗憾大家做外贸没能赶上那个好时候，现在很苦逼。
后来外贸放开了，竞争就激烈了。我们要接单，开始等对方给我们下订单。 所以只要客户满意就给我们一个PO嘛。什么叫他满意？
PO实际上就是客户给我们的一个计划，也就是客户做好了安排，决定应该这么做，然后给了我们一个订单，让我们签字。于是我们跟客户的沟通开始变化了，我们跟客户不是在谈合同，而是在满足客户对信息的追求。注意啊！
你现在的国际贸易谈判其实不是合同谈判，你现在的国际贸易沟通是在回答客户提出的问题，让客户从我们这儿获得信息。当客户了解了我们足够的信息之后，谈判就结束了。他如果觉得这些信息让他满意，可以给我们下订单，他的订单是不是就给我们啦。注意，这个时候你是没有合同谈判权的，你就是在给客户提供信息。他把信息组织起来给我们下一个订单。那么我请问，这样的订单就是一个计划，这个计划是我们制定的，还是客户制定的？是客户吧！也就是说，客户都把计划做好了，把订单做好了。那请问，订单处理是谁做的？就不是我们嘛，订单处理是人家客户已经把订单处理好了，剩下就是扔给你一张纸，让你去执行吧。所以，与其把我们叫接单员，还不如把我们叫跟单员，就是做跟单的。
特别是我们国家的很多工厂做出口啊，几乎到了什么地步，连老外都这么说啊，有些大的外商跟工厂的老板说:你们就不应该有什么外贸部嘛，你有一个船务部就行了。其实很多的工厂的模式是不是这样的：即老板跟客户达成协议（其实老板也没有），然后我们的外贸部实际上做的全部都是跟单和物料安排。如果是这样的话，请问你是订单处理吗？
怪不得华为是这么讲的，国际贸易进出口部这个部门是多余的，这个公司是我们国家据我所知的第一家最早的主要做出口（70%），但没有进出口部的公司，他们成立的是海外业务处理中心，专门处理海外的分公司，分支机构下过来的订单的，当然还有一些其他事物。
也就是说外贸的最高境界就是把本公司的进出口部消灭，国家外贸的最高境界，就是这个国家没有外贸公司了。你看看那些发达国家，有几个有像我们中国一样有上百万大大小小的外贸公司的？人家都是在做直销，经销或者终端渠道基本都是由自己掌控的。有的国外公司可能年营业额还没有你们公司的一年的营业额高，但是他们在中国都是自己的办事处和公司，直接展开对中国市场的销售，尤其是在工业品领域，因为工业品的客户比较少而且集中，不像消费品的终端网络非常的分散。
所以现在你知道啦，订单在哪里？订单在海外，从海外下过来的才是真正的订单。请问，我们想拿回订单的处理权，你是不是战略中心外移。直接去做分销和零售是不可能的，他们虽然有定价权，但是对零售和分销终端提供支持的是不是批发和经销中心？
所以，掌握总经销者，掌握对终端价格的控制权。现在你知道了，你巴西的那个客户就是你在巴西的总经销商，他才有定价权，你没有啊! 这就是关键。为什么跟我们打交道的很多俄罗斯的客户明明没这个能力，他觉得你们的产品不错啊，他就会跟你说的：想做你的全俄总代理或者总经销。我不知道他这个全俄总经销怎么做啊。下次你在碰到这样的情况，你问他，你们公司在那里？假如他说在莫斯科，你再问他，你要做我们的全额总经销，那么你在海参崴有分销机构吗？有啊！你想想看，从莫斯科分销到海参崴去，有12000多公里，还不如从上海过去呢，上海过去才7000公里，上海过去还可以海运。所以，俄罗斯人根本做不了你的全俄总经销，你不要对这样的俄罗斯客户抱有太大的希望。这个工作应该由你来完成。于是，我们在俄罗斯应该设立我们的分支机构，由我们的分支机构来组建我们在俄罗斯的主要城市的经销商。因为俄罗斯人主要生活在城市里，但是俄罗斯地方太大了，所以你要组建各个城市之间的经销商。
所以，江淮说的是“一区一策”，不过他们就巴西这一区啊。因为资源问题和实力问题，毕竟我国的汽车行业相对在海外做的不太行啊。他一区一策只是指的巴西这一区，其他区的策是什么还不知道呢。
顺便多说一句：我也就奇怪怎么现在大家都喜欢说巴西啊？既然大家都说的是巴西，我们就知道了，巴西是不是一片血红，中国产品是不是在巴西互相残杀都杀红眼了都，连人家巴西总统罗塞夫都火了，巴西现在全是你们中国产品啊，杀的我们巴西企业都倒闭了。所以，从2013年5月起巴西发布了一个海关政策，就是：进入巴西的产品，没有提单是可以提货的，叫免单提货。他不能制定一个禁止中国产品的外贸政策，这样会惹翻中国，都是金砖国家啊，他还指望我们多进口点他们的铁矿石和大豆啊。于是他就用了一个海关政策，即产品进入海关监管仓以后，不用提单也可以提货。这样你作为出口商风险变大了，就算我们接了单，我们把货给了他，如果他钱还没有付清，他们在巴西就可以提货了，我们在巴西的业务是不是更难。这就是给我们一个提醒，我们要掌握这批货的”物控权“和”处置权“。怎么掌握该批货物的物控权和处置权，我们就是这批货物的收货人。那巴西人应该干什么？巴西人应该给我们做分销和零售啊。于是，
把国际贸易改为企业的内部交易，真正的国际贸易是对方国家的内贸。所以我说的是这个点，如果你们公司有能力的话，你应该去做这如果。
再一个啊，我们跟老外谈判的时候，你会说，为什么你要让我报一个FOB价呢，因为上大学的时候学外贸专业的时候，老师是这么说的，将来你们做出口的时候呢，就用FOB这个术语，因为那个术语比较好，装运港交货越过船舷风险概与我们无关。后来到了实战当中发现啊，我们还没提FOB，是老外主动说的，给我报个FOB价。于是有些业务员就问了：为什么是FOB呢，CIF为什么不能接受呢？老外是这么讲的，我找的船比你找的船便宜。他找的船是不是比我找的船便宜，我们不知道。但是看一下这个图，因为是FOB，他拥有定价权，清楚啦？这就是关键啊！你就是CIF你也没有定价权，因为交货时在哪里完成的，是在我们的这里。
所以，全球最大的国际贸易公司，叫“利丰”。他们的战略是这样的：采购使用FCA，销售使用DAP。不是说他们不用国际贸易术语，他连FOB都不用啊，利丰用FCA直接到你们家门口去采购。销售使用DAP，连目的港都不是，直接把货送到了客户的家门口。这样，他就把供应商关在了生产地，把客户关在了收货地。他把中间的过程全部由自己来掌控。所以，利丰无论是面对他的客户TIMBERLAND，还是面对你们工厂，他都有定价权。这就是外贸公司要去学习的方向。
这里给大家一个推荐。经常有人要我推荐一本外贸的书看看，因为发现书店外贸的书很少，书店里讲外贸的书大部分都是高校的教材，我们实在看不到一种对我们的外贸模式，海外营销模式进行改革的这样一本书。要么另外一种就是业务员的经验总结，其实就是讲：我是怎么样搞定客户的? 其实，搞定客户这件事情，是杀猪杀屁股，各有各的杀法。注意：善于搞定那个阿联酋的默罕默德，不一定搞的定德国的那个汉斯；善于跟日本的伊藤先生打交道，就是搞不定那个韩国的朴成焕……这是什么意思啊？各个国家的人的性格差异，文化背景和思考的方式，这些差别是不是都很大啊?所以，搞定客户这件事是要看具体环境的。
如果我给大家推荐一本好的外贸书的话，我就推荐这本《百年利丰》。这才是一本好的外贸教材，大学四年的外贸是白读了，如果想做外贸，应该去读一个专业，然后把外语搞搞好。同时，应该去学这本《百年利丰》。为什么我很佩服这家企业：一个制造公司做一百年不奇怪，一个外贸公司做一百年很困难啊！ 利丰的历史其实已经不止一百年了，1906年成立在广州，1949年从广州搬到了香港。利丰行曾经是广州的十三行之一，其他十二家行号已经消失了，只有利丰活到了今天，成为全球最大的外贸公司之一，公司的主营业务70%的业务都是外贸。他的原则是这样：
无疆界生产，虚拟化运作。买家都把他当生产商，但他没有一间车间，他的车间在全球40多个国家，3万多家生产商可以同时给他供货，这就叫无疆界，每一个工厂都可以成为他的车间。所以买家有一个感觉，利丰的产品质量最好，价格最优，因为他可以选择了不同的车间来打样，谁的最好就选谁。这就是优势啊！ 这家公司现在还发展到其他行业，以前是专做消费品的，现在也开始涉足IT行业和精密机械的零部件了。因为，当上面的线索全部完成之后，其他行业一样可以被复制。
还推荐一本书，就是这本《卡特彼勒之路》，卡特比勒是的全球经销管理的典范，有经销商管理之王的美誉。可以看看他是怎么做全世界的经销商管理的，也是近百年的企业了。这本书是《纽约时报》2013年最畅销商业书籍名单，排名还在《乔布斯传》前面。很遗憾，我不知道出于什么样原因，这本书没有引进到国内，国内没有中文版。国内很难买到哦，亚麻逊上有，我买了一本作为这次年会的礼物，作为抽奖的礼品。
上面这段话，是我在亚马逊网站的评论截图，就是我在购买这本书以后发上去的。
好了！再回来，要想拿回订单处理权，我们的战略重心就应该移到刚才那个U性取消的这个位置？ 就是那个批发和经销中心。
如果你从阿里巴巴，中国制造，环球资源等，这样的B2B的电商网站上接到了很多的散单，你应该把这些零散的订单综合一下，看看他们有什么特点。假如你发现，大量的散单都来自于美国，而且都来自于美国的东部，那么你应该知道美国的零售业开始复苏了。但是出现了这么多的散单，成本很高啊。因为这种散单通常是批次多但数量小，而且对交货速度要求非常快，导致我们的单位成本会很高。
如果这些电商平台上的散单都来自于同样的一个地区，比如美国的东部，就给你的一个提醒是：你们公司应该在美国的东部有一个经销中心：要么自己建，要么就是在当地扶植一个这样的经销商。这样做的目的就是要把这样的散单集中成一个经销中心的大单，然后在当地完成对当地的直接配送，有没有发现这个其实就是跟现在所谓的“海外仓”并没有多大的区别。同时，当你发现有这么多的B2B的散单出现以后，你是不是另外一个思维要发生变化了，你不应该再依赖于B2B了，我应该依赖于当地的B2C了。也就是说，如果能确认这样的散单都来自于美国的东部的话，我不但要在当地有一个经销中心，你还应该在当地找到当地的淘宝和天猫了……
最终的结果就是:随着你的思维的推进，你会发现你的战略重心终于达到市场前沿。这就是B2B传统外贸企业要改革的方向。中国人很勤劳很勤劳，勇敢不勇敢我不知道。但是非常的勤劳，勤劳在哪里？我们非常喜欢做制造业，我去了这次的广交会，展位上非常非常多的中国企业生产的东西都展示在那里供客人去挑选。 可是我们总有一个想法：就是希望别人把我们的东西卖掉。但你要记住一个原则：
真正愿意真心诚意卖我们东西的，永远只有我们自己 !所以，习总才说了：要搞电商直销啊，要搞电商自销啊！当然不能什么都去电商直销，其实他是着急啊。看来，连习总都知道外贸的战略重点是在哪里，我们天天在做外贸的自己还不清楚。可能是那首诗：“不识庐山真面目，只缘身在此山中”吧。
终于到结尾的部分了。我知道很多人看完了我的这几篇文章以后，觉得这种思维和行为的改变很困难，还是做现在做的事情更不舒服一点。我明白，你这叫“
路径依赖”，做的越久而且过去做的越好的企业，要想改变越是困难。对于这样的朋友，我也有下面一段话送给你：
完结篇作者：雷鸣Alex微博：@雷鸣Alex微信号：Alex-DataMarketing想要第一时间获得更多雷鸣Alex的深入好文，欢迎关注门徒俱乐部。http://weixin.qq.com/r/TDtfR6PEzv6xreck925e (二维码自动识别)
浙公网安备 33010802012068号
