作者：丹牛 | 外贸基友团有个童鞋在微博私信我，说他毕业五年了，在一家只有短短3年外贸历史的工厂工作，任职外贸部销售经理。最近他的上司突然辞职了，老板找他谈了一次话，想提升他为外贸部销售总监。欣喜之余，内心难免也有些七上八下，毕竟他从来没有这方面的经验，于是跑来问我。我说，每家公司都有其特殊情况，但总的来说，你应该先从这几方面入手。
新任一个岗位，千头万绪不知从何做起，聪明的做法是暂时什么都不要做，先理清目前公司内部的现状，例如：
1）销售情况。
明确当前的总体销售业绩属于开拓期、发展期，稳定期还是下滑期；客户的主要来源是哪些市场，该市场是否具备可持续发展的潜力；不同客户对于业绩、利润、现金流各自的贡献比例如何；未来一年现有客户的预计订单情况；销售业绩主要来自哪些产品型号，当前的产品是否足够支撑起预期销售，是否需要开发新产品等等。
2）人事情况。
目前的团队是否足够应付未来的发展，有无明星销售有无害群之马有无黄马褂，有无不服从的下属，有无裁员或新招聘的需要，有无岗位调整的需要等等。
3）历史遗留问题。
上一任总监辞职的原因是什么，有无历史遗留问题以及是否有办法解决。
4）老板的期望。
老板对新任总监的期望是进取还是稳定，是救火还是改革，是否已经授权让你放手去干。
理清了这些之后，我们再来明确外贸总监究竟是干什么的。
在中小型企业外贸总监基本就是一人之下万人之上了，这时候的角色定位已经不再是运动员而是教练，再像从前一样傻傻地厮杀在一线不可取。外贸总监，基本上干的是这个：
1）销售目标的确认。
2）销售战略和策略的制订。
3）外贸团队的培训、带领和管理。
4）分配方案、奖惩方案的制订。
5）担任老板和下属的沟通桥梁，担任外贸团队和兄弟部门的协调工具。
1. 销售目标的确认。1）销售目标的确认必须基于现实情况，不可盲目屈从老板。假如过往三年的业绩分别是500万、800万、1200万，你基本可以确认接下来撑死做2000万，假如老板跟你说要做4000万，要勇敢地say no，即使上一任总监就是因为老板要求4000万而离职也是如此。
2）销售目标必须和分配方案挂钩，一个只是存在于口头上的目标，没有任何的意义。
3）销售目标必须细分，但又不能太细分，你说把目标分解到每个月还能接受，要分解到每星期每一天就有点傻了，毕竟咱不是做淘宝也不是做保险，哪有可能每天都有客户下单。
2. 销售战略和策略的制订。要实现这个销售目标，未来我们应该怎样做，例如：
1）抓大放小还是抓小放大？重点跟进大客户还是大小通杀？销售目标有多少必须靠新客户来实现？是追求利润还是追求数量？等等，这些都将是未来工作的主基调。这个主基调，在确认之后最好不要轻易改变，否则会让员工难以适从。
2）不同市场、不同客户应该有区别对待。假设欧洲，是一个已经做烂掉的市场，同行们都在杀低价，但能给公司带来可观的订单数量，那么在这个市场上强求利润就是不现实的事情，而应该在利润追求放在其他市场，并在所有市场实现量、利的平衡。假设A客户，又有数量又有利润又忠诚，那这个客户就应该重点扶持，在货期上、质量上、技术上和服务上给予最大的支持；而B客户，只是一个看重低价的客户，这样的客户就算你服务再好也不会让对方产生那么一丝丝的感动，那么只要你能维持你价格的竞争力就足够了。
3）产品和目标市场目标客户的定位要明确。假如你公司最有力的武器就是价格，那么就朝着价格屠夫这条道路坚定地走下去；假如你公司看重的是服务，那么就要立志成为外贸业的“海底捞”；假如你公司最强大的是质量，那么宁愿免费送样让客户体验高质量也不要把自己的价格做贱了。这个世界上没有一家公司是质量又高，设计又好，服务超群还价格便宜，也没有任何一家公司能够通吃所有的市场所有的客户。
3. 外贸团队的培训、带领和管理。我听过不少故事，说的都是公司没有培训，内部恶性竞争，甚至还有经理抢业务员客户之类的情况，这些都是必须杜绝的。
1）人再少，也必须划分市场。
即使你的团队只有2-3个人，宁可以大洲来划分市场，也不宜每个人都是全球开拓，一来不会产生利益冲突，二来市场本来就需要深耕细作，三来从长远看，人类都是趋利避害的生物，没有市场划分的话，所有人都会蜂拥去开发容易出单的市场，那么一旦这个市场发生问题，而你又只有这个市场有订单的话，那伤害将是致命的。
2）岗位设置要明确。
从上到下，总监、经理、主管、业务，每个人该干什么不该干什么，都必须有明确的划分，相互之间需要是一个协作的关系而不是恶性竞争的立场，例如经理主要跟进核心客户，并带领主管进步；主管主要跟进二三线客户，并培训业务员；业务员或者协助跟进上司的订单，或者在上司指导下开拓市场。而作为总监，即使业务员做错了事，你也不能把他叫进办公室里骂，你该骂的是经理或者主管。
3）要建立完善的培训机制。
我见过太多的外贸业务，说一句“your price ishigh”就手足无措，且不说报价表做得一塌糊涂，连邮件都写得乱七八糟。借用一位网友说的“很多外贸业务员 都是从学校学商务英语毕业的 很多教师都从来没有做过生意没经过商 教出来的学生严重缺乏业务知识 公司和工厂都太注重个人的英语等级 而忽略了业务素质 非常重要的一项 很多外贸业务员新手根本不懂得销售”我想说不止新手业务员，连一些工作了好多年的老业务，都根本不懂得做销售，甚至连诚信这一最基本的素质都不具备。所以，逐步建立完善的培训机制，推广互利分享的内部沟通交流体系，是一项需要长期努力的工作。
4. 分配方案、奖惩方案的制订。利益驱动是非常有利的武器，假如你规定订单高利润有高提成，业务们自然不会轻易做低价格；假如你规定跨区域开拓客户无提成，业务们自然不会串到其他市场；假如你规定属下开出的客户上司一样有提成，上司们自然会用心去教导下属，等等等等。
1）要公平，更要公正。多劳多得，不劳不得，不能有吃大锅饭的情况出现。
2）三个人，干五个人的活，拿四个人的工资，老板开心，员工也happy。
3）分配方案需要跟销售目标、利润、库存、超期款等所有你需要考核到的指标挂钩。
4）正激励比负激励更值得考虑。例如出货前T/T加%，没库存没超期款加%，高利润加%，超目标完成加%。。。etc，好过有库存有超期款扣钱，利润不达标不给提成，目标没完成扣钱。。。etc
5）扣罚要适度。例如迟到扣钱吧，你要扣10块，他就敢一下子300块甩你桌面说“包月了”；你要扣500块，没人信你会真扣得下手，连你自己都不会信，哪天你自己迟到的话也觉得心疼；扣个50、100的，然后说扣下来的钱请大家吃饭啥的，就算适度了。
5. 总监是桥梁，也是润滑剂。1）老板的意志，总监负责往下传递；员工的心声，总监负责往上传达。但有时候必须做适当的过滤，例如老板的压力，你就不能100%往下转移，自己总得吸收一部分，因为你是总监，其他人的抗压能力，和你没法比。
2）订单不仅仅发生在销售部门，和其他兄弟部门，例如技术、生产、财务、物流等的沟通协调，很多时候是需要你出面的。例如你手下一个主管和人家财务经理说半天，可能还顶不上你一个电话。这些工作不能省，创造一个优良的工作环境，减少内耗，是一位销售总监的本职工作。
“暂时想到的就是这些了吧，你先琢磨一下看看哪些适用于你们公司的具体情况。”我说。
“好多，虽然还不怎么懂但看上去好厉害的样子，我得好好想想，哥你能再跟我说多点不？”
“贪心了啊你，要不把你的总监工资给我，我帮你干这个活咋样？哈哈。。。好好干吧小伙子，祝你在新岗位一切顺利！”
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