白皮书：跨国企业中国采购/供应商开发的挑战，机会和最佳实践

目录

1、中国采购、挑战与机遇

2、供应商成本及报价调研

3、小批量多品种项目

4、谈判技巧

5、供应商选择

6、中国供应商差异化

7、采购整合

8、如何强大的采购团队

9、中国采购策略

Ø 供应商战略

Ø 产品策略

Ø 人员战略

Ø 供应链战略

10、中国供应商开发——最佳实践

作者：LUCAS ZENG ZHI HONG，20多年跨国企业中国区供应商开发经验，就职于FMC Technology, GE Energy O&G, Johnson Controls, Faurecia, Ariba，Whirlpool, Newell Rubbermaid, 拥有北京科技大学机械学士和新加坡国立大学MBA

（本文作于2015年左右，原文以英文创作）

1、中国采购-挑战与机遇

对于大多数跨国企业集团来说，在中国的采购活动大约始于1995年左右，在过去的几十年中，在中国的采购支出从几乎为零的全球总支出增长到10-20%，成功帮助公司盈利和提高产品在市场上的竞争力，并创造了巨大的节省（Saving），但众所周知，随着新时代的到来，我们可能会面临不同的新挑战。

20年前，中国采购面临的最大挑战可能是低技术应用、良好的材料和先进的工艺可用性、沟通障碍、供应链不足等。今天，中国供应可以向海外客户交付大部分高科技产品，包括相当多的高价值产品。

我将分享我过去20多年在中国获得的一些采购经验和知识，当然我也借助了一些研究和论文。

中国采购面对的一些总体挑战开始。

Ø 人民币升值，过去5年人民币升值超过20%，这对中国供应商产生了重大影响。

Ø 劳动力短缺，相当多的沿海公司在招聘足够的劳动力，尤其是熟练的操作员和技术人员方面存在问题。

Ø 产能问题，相当多（尤其是沿海地区）的供应商今天面临产能问题，他们不愿意投资新机器来提高产能，因为他们中的大多数遭受了2008年的全球危机，这导致了严重的订单短缺和订单延期。

Ø 原材料成本持续上升，这是一个全球性的现象，即主要金属和塑料材料不断增加，导致大部分产品成本上升

Ø 人工增长迅猛，中国员工的年薪正以每年10%左右的速度增长，这也将显著增加劳动力成本

Ø 新的劳动政策，新的劳动政策要求公司支付加班费、全额社会福利，并使解雇比过去更加困难。

Ø 统一遵守环境法规，众所周知，国际合资企业和外商独资企业必须遵守严格的排放和废物处理要求，而许多纯中国公司过去可能没有接受过此类合规性审计，但这种情况正在发生变化，现在大多数纯中国公司都必须接受同样问题的审计。

Ø 物流挑战，越来越多的中国供应商在内陆地区建设新设施/新产能，因为劳动力成本不断增加，劳动力可用性不断提高，以及内陆地方政府吸引土地等政策，这可能会导致物流成本增加和通信效率问题

然而，组织层面（公司内部）挑战可能有所不同，根据BCG关于组织中主要挑战的报告，以下是按顺序对组织中挑战的调查结果：

Ø 最大的问题是对中国采购的内部阻力、组织内部结构、最终用户从中国采购的驱动力、全球团队对中国团队的理解和信任。

Ø 难以留住采购团队，因为全球公司正在建设新办公室或扩大新资源，因此对采购专业人员的巨大需求可能会导致员工更频繁地换工作，管理团队沟通不足可能是造成这种现象的主要原因。

Ø 建立采购团队的挑战，总是很难找到一个合格的采购专业人员，而开发一个采购专业人员可能很耗时，耐心非常重要。

Ø 在文化和语言问题上，越来越多的中国专业人士能够掌握良好的英语，但要确定并留住具有专业沟通技能的人才仍然是一个挑战

Ø 出于对知识产权的担忧，中国政府决心改善知识产权保护环境，并做出了很多努力，但仍有很多高科技公司对此感到担忧。

Ø 中国采购办公室的能力限制

Ø 培训采购团队的挑战

Ø 无法开发潜在供应商

Ø 识别合格供应商的挑战

机会：但中国制造商仍然保持优势，这就是为什么如此多的跨国公司仍然对在中国建立采购办事处和扩大采购活动保持浓厚兴趣

Ø 成本效益

–直接人工成本更低

–零件和组件的成本更低

–工具、机器和生产基础设施更便宜

Ø 可持续的成本效益

–6亿农村人口提供劳动力储备

–每年市场上有800万至1000万新大学毕业生

–全球50万中国留学生

Ø 智力成本效益

–更低的研发成本便于定制

–众多设计和研究中心

Ø 完善的供应链系统

--材料、工装、工艺、设备设施、物流

Ø 中国文化特色

--中国人在传统和文化上更加努力工作

Ø 中国政府/稳定的政治体系

--中国各级政府出台了多项政策，鼓励本地制造商向全球客户提供具有竞争力的优质产品

Ø 中国人对于成功，赚钱的欲望更加强烈，中国人在职场的反应往往更快、更灵活。

上述所有可能给我们带来以下影响：

Ø 由于国内对类似且技术越来越高的零部件的巨大需求，中国供应商在大多数高端产品方面仍将保持竞争力

Ø 在中国降低模具和专用设备的成本应该可以减少前期投资

Ø 期待多轮谈判，从中国供应商那里得到你想要的

Ø 货币估值、运输成本、供应商开发成本、材料成本上升是LCC的全球问题，而不仅仅是中国独有的问题

Ø 我们将把采购范围扩大到中国内陆地区，可能需要更多的通信耐心和更少的物流便利，因为它还不太发达，但我们必须尝试更多，因为越来越多的工业正在从沿海地区转移到那里，一些重工业只能在该地区提供。

Ø 一支中国本土团队应该得到良好的建设和维护，本地区的支持始终是最重要的。

Ø 有效的组织结构是成功的关键，包括最高管理层的支持，促进当地团队和最终用户/工厂之间的沟通和理解。

Ø 充分的授权、信任和授权是维持和鼓励当地团队的关键。

以下是波士顿咨询公司发布的调查结果。

		Range of landed cost saving on products sourced from China
Metal parts	Forging and machining	10%-40%
Casting and Machining	0-40%
Stamping and machining	0-40%
Powder metallurgy	10%-50%
Machining	10%-40%
Extrusion	10%-30%
Plastic and rubber parts	Functional	10%-40%
Decorative	10%-40%
Electronics and electrical parts	Passive components	0-50%
Printed circuit boards and printed circuit board assemblies	1-40%
Electronic manufacturing systems	0-40%
Motors	10%-50%
Mechanical parts	Electromechanically assemblies	10%-30%
Others	Outsourced finished products	0-40%
Raw material	0-30%
Capital expenditures	Tooling	20%-60%
Machinery	20%-40%
Source: Leading China Sourcing Practices, BCG study

2、供应商成本及报价评审

对于采购人员来说，一个主要的困惑和挑战是如何评估供应商的成本和报价，不同的供应商可能对相同的零件报价有很大的不同，我想提出一些讨论，希望能有所帮助。

在机械加工行业中，我们流行的成本模型可以是：

加工零件：C（加工）=C（材料）+C（加工），材料成本很容易获得，工艺成本与设计的设备和工艺高度相关，通常在中国，加工的每小时成本是机器成本的1/10000-20000，这取决于供应商的总体成本结构，考虑到100万美元机器的加工成本，我们选择的费率为1/20000，每小时约为50美元，如果零件需要在此类机器中加工2小时，则可能会报出100美元的加工成本，当然，这可能会因供应商的间接费用水平、产能负载等而有所不同，我们将在下文中进一步讨论。

因此，对于加工零件，关键信息是计算加工时间和加工设备成本，最终加工成本应包括热处理、表面处理、粗加工和精密加工、材料搬运（大型零件）、包装和物流等所有过程。

铸件：大多数中国供应商根据其经验和行业“规则”按公斤报价，例如铝合金铸件（包括砂型铸造和压铸）通常为40元/公斤（原材料成本15-16元/公斤），灰铸铁铸件（HT）：10-12元/公斤，球墨铸铁铸件（QT）13-15元/公斤（原材料成本3.5-4.0元/公斤），碳钢铸件（原材料成本3.0-3.5元/千克）：12-15元/千克（砂型铸造）、35-40元/千克（熔模铸造）、不锈钢铸件（熔模铸造）50-55元/千克（原材料成本15-20元/千克），报价通常因零件重量、重量越小、价格越高、设计复杂、每批体积和供应商产能负荷而不同。

但是，供应商的报价可能会因以下原因发生很大变化：

Ø 零件设计，包括所有工程/质量要求，影响工装、加工时间、劳动力、生产率等

Ø 供应商总体成本结构：一家成熟的公司（如跨国公司）应该比一家纯粹的本地公司贵得多

Ø 供应商当前产能负荷，供应商在满负荷期的报价可能比低于产能负荷期的报价高30-50%

Ø 项目数量或支出，供应商可能会对小规模项目报价更高，这很容易理解，因为小规模项目可能会对工艺/模具设计设备设置和转换成本产生相同的成本，无论我们如何订购，这些成本都将摊余到数量中。

Ø 客户战略一致性，供应商通常向战略客户报价比新客户或未知客户更具竞争力的成本，大多数供应商也喜欢与客户建立长期和相互信任的关系，因此，我们必须重视供应商关系，并适当地展示我们的公司

Ø 供应商所在行业或其客户群或行业群，专注于发动机/涡轮行业的铸造供应商应比专注于消费品行业或汽车行业的供应商昂贵，但后者可能对发动机/柴油机/涡轮行业产品不感兴趣/无法经营。

Ø 入口项目或后续项目，部分供应商可能会报出具有竞争力的价格来建立业务关系，但当业务稳定时，供应商可能会大幅提高价格

Ø 关系驱动，良好的关系可能有助于我们获得更好的价格，因为中国人仍然非常重视面子，但我们不应该太过关注这一点，因为从长远来看，这可能是一个很大的潜在风险，当供应商管理层发生变化，或买方离开时，供应商可能会随时要求涨价，或延迟交货，或者牺牲质量或其他什么。因此，我相信关键的业务驱动力是盈利能力，但良好的供应商关系通常可以作为业务的润滑剂。

了解供应商成本和报价规则；我们可以获得以下技能或战术：

Ø 我们绝不能追求最低的价格或明显低于大多数竞争对手的价格，最低的价格总是会牺牲交货期、质量、项目成功率，最有可能的是，供应商将无法开发项目，或者供应商将提高价格，或者关系将破裂，我们必须去开发另一个供应商，最低价格的另一个风险可能是供应商未能理解要求，缺少一些关键的技术要求。

Ø 我们不能一眼就相信供应商的报价，我们只能通过对标、工程澄清等正确分析得出结论，供应商可能会错过技术要求，可能会误解要求，可能会误读商业条款、材料要求等，因此，与供应商进行电话或面对面会谈以确保供应商报价正确是有意义的。

Ø 为了评估和分析报价很重要，我们应该让买方和工程师评估所用设备的材料成本、加工时间和成本，以便我们对合理的成本估算有一些想法

Ø 行业基准知识非常有效。

Ø 市场调查总是可以帮助我们，我们可以从网站或专业杂志上查看一些最新信息，更重要的是我们可以更经常地与供应商谈论材料、劳动力甚至电力等的波动。

Ø 供应商关系、更频繁的沟通和更融洽的关系可以确定真正的供应商成本，更容易获得更具竞争力的报价，但我们需要记住，我们只能获得“多一点，因为最终利润是供应商追求的目标”。

Ø 需要签订长期协议，以避免供应商在以较低价格进入业务后提高价格，如协议中应说明某台机器的每公斤价格铸造和每小时加工成本，

Ø 最后，我们需要灵活，采购/寻源/谈判是艺术而非科学，没有圣经，我们仍然需要利用我们的经验、可用信息、团队讨论、正确的战略调整来做出正确的决策。

3、多品种小批量项目

2B领域大多数项目应用将被视为多品种小批量项目。

与大批量少品种（譬如手机零件），此类项目的劳动力负荷更大，机器/工具设置和切换更频繁，项目管理工作和沟通工作也更密集。

针对该地区的多品种小批量项目实施情况以及我们与一些供应商的痛苦经历，我有以下建议供我们在确定和选择供应商时讨论。

Ø 优先选择专注于多品种小批量项目的供应商，这意味着供应商专注于能源、发动机、柴油机、通用机械等，在国内，汽车、家电、消费电子、消费品被视为大批量少品种行业。

Ø 优先选择具有多能力/流程的供应商，如冲压、制造、焊接、机加工等，我们将尽量与多元化供应商合并更多的项目，作为长期战略合作伙伴，即使每个项目量很小，但最终的支出可能足以吸引供应商，我们更愿意在市场上开发一些网络多样化的供应商，例如他们与铸造、锻造等次级供应商有着牢固的关系。一个很好的例子是专门从事特殊机器/生产/设备的供应商。

Ø 建立具有多样化能力的供应商库，我们可能愿意随时紧急使用。

Ø 投资资源发展此类战略合作伙伴，花费资源建立和维护关系，关系可能是在需要时处理一些紧急和重要请求的好方法。

Ø 选择合适规模的供应商，我们更愿意与Dresser total占供应商总业务8-30%的供应商合作，太少会使我们失去对供应商的关注和吸引力，太高会使供应商对我们的业务回复过多，这两种情况都会给我们带来风险，如果我们看Dresser项目，我认为4000-300万人民币的供应商营业额可能是我们的理想选择。

Ø 首选开放容量为10-40%的供应商

Ø 希望供应商在不久的将来开设新的业务，因为此类供应商需要的新业务比满负荷的业务更大，因此我们也更容易获得有竞争力的价格。

Ø 优先选择愿意与我们共同成长的供应商。

Ø 在处理此类项目时，我们可能需要特别注意供应商关系：

Ø 我们需要在供应商关系上投入更多资金，经常亲自拜访/会面对于加强关系和了解供应商现场的真实情况非常重要，我们应该记住，我们在电话中听到的并非都是真实的。我们相信，有时人员关系有助于促进沟通，在这种情况下，一些积极的个性，如理解、尊重、开放、支持、幽默，也有助于与我们的本地供应商打交道

Ø 很好地描述双方关系的愿景，以建立供应商信心，并达成长期协议，这是必要且重要的

Ø 相互理解和尊重对于支持战略/方法也很重要，例如项目过渡计划、订单预测等。

Ø 公开和诚实的沟通，包括有关我们的预测、我们的需求、我们的战略甚至我们的困难或问题（如经济危机等）的信息

Ø 对供应商的问题和请求作出即时、及时的响应

Ø 有时我们可能不得不讨价还价，有时我们需要认真对待供应商的要求，例如价格上涨，当我们检查他们是否有人民币升值等现实原因时，我们应该接受。

Ø 我们必须重视并灵活对待供应商的要求，尤其是工程要求，我们必须承认，我们在工程设计方面并不完美，尤其是在供应商所在行业，我们可能需要重视供应商在特定领域和特定行业的专业知识。

Ø 我们可能需要对不同供应商的属性/性质进行细分，例如国有公司、私营公司和外国公司，不同供应商可能会要求一些方法来达到我们的预期

Ø 努力理解和尊重当地文化和价值观

我们必须认识到，只有一种可持续和成功的局面是双赢的，不存在可持续的双赢和输赢局面

4、中国谈判技巧：

规则1，与合适的合作伙伴谈判：

在进行访问或谈判之前，我们需要仔细确保我们将与合适的合作伙伴或供应商进行对话，这意味着在技术、流程、设备、材料、行业经验、人力资源的可用性方面有良好的匹配，在业务规模、战略一致性、行业一致性方面也有良好的匹配。

规则2：做好家庭功课：

大多数国内制造商都收到了不少询价/拜访，可以理解的是，供应商一开始感到不确定，一些供应商不会花费资源进行报价和研究工程信息，这要求我们与供应商进行良好的沟通，有自己的目的，我们的业务，在任何访问或谈判之前，我们的计划和战略等，这样的努力肯定会获得供应商的信任，并且它可以促进任何沟通，使事情变得更容易和更快，在进行谈判之前，重要的是获得相关信息，如细分信息、竞争对手成本信息、行业信息等。

规则3，要有耐心：

大多数国内供应商需要时间来编织他们在谈判过程中寻求的独特关系，在关系中“投资”的决定不能仓促做出，恩惠几乎总是被记住并得到回报，尽管不是立即做出的。长期互惠是持久人际关系的基石；因此，耐心对于建立业务或人员关系至关重要，尤其是在开始阶段。

规则4：防止夸大预期

我们应该在潜在的业务量上刺激国内供应商，但我们在试图对业务量做出任何承诺时都必须谨慎，一些供应商可能会通过谈判做出投资决定，我们不时在供应商网站上收到投诉，称我们的商业人员承诺的业务量远远大于实际业务量，这引起了他们不必要的投资和额外资源的兴趣，一个好方法是坦率地告诉他们我们过去几年的交易量和未来几年的预测。

规则4：始终思考整体

国内供应商认为，从整体上看，西方人通常将复杂的谈判任务分解为一系列较小的问题：价格、数量、保修、交货等，中国人倾向于立即谈论这些问题，在这些问题之间跳过，我们不应羞于询问供应商细分信息，我们应鼓励供应商告诉我们他们的利润，我们的工作是指导供应商遵循我们的指示，并尽可能多地获取信息。

规则5：做好记录

有时，国内供应商会使用一些技巧，引入新的谈判人员，这会让你措手不及，有时，这些新的谈判人员会歪曲之前讨论的内容。你应该始终保持所有讨论的准确记录，如果需要，纠正供应商……他们会认为你很聪明，并尊重你，不要害羞地问这个人是谁，他/她的责任是什么。

规则6：不要羞于讨价还价

中国供应商可能在报价时，期待有大量讨价还价，并且会表现得极不情愿地在价格上做出让步，只有在经过长时间的讨论后，我们才可能达成我们的目标，所以我们不能羞于讨价还价。

规则7：建立良好的人事关系始终很重要

在中国的商业环境中，关系始终非常重要，即使与大型政府企业不同，我们经常和民营企业家合作，因此一些特定的社交活动，包括晚餐、饮酒，是建立关系的好渠道，开放和表达的个性可以很容易地获得信任和友好，这无疑有助于商务谈判和其他商务活动。

5、供应商选择

我不想再重复教科书中的标准，如能力、产能、财务状况、质量体系、证书或其他合规性特殊要求，这些都非常重要，我想谈谈几点软标准。

Ø 战略一致性，通过我们的观察和讨论，我们必须弄清楚我们的项目或产品是否与供应商未来的战略一致，如果我们的战略与供应商未来的发展方向一致，我们能否与供应商实现长期的双赢？例如，我们与一家DX开发了一个消费品项目，该项目非常专注于汽车行业和应用，采购人员与DX所有者有着长期的关系，他确实为该项目描述了与供应商的美好未来，供应商投入了大量资源和资金来开发工具和设施，但开发期和爬坡期很长，3年后，在所有样品都获得批准后，供应商拒绝为我们制造零件，因为他们确实意识到我们的产品/行业/应用程序不符合他们未来的战略，错误的供应商选择最终导致了两败俱伤的局面。

Ø 供应商诚信/承诺，我并不意味着中国供应商往往比其他地区的供应商有更多的诚信问题，但总有一些供应商存在重大的诚信问题，他们可能会带你去看其他供应商的设施和生产，告诉你这是他们的，其实却不是，解决方案是深入挖掘，我们就能够找到真相，或者我们可以与不同级别的员工（如销售人员、工程师甚至操作员）交谈，或者我们需要通过观察设施、设备，甚至产品线中的随机产品来找出答案，或者是寻找参考，例如他们的客户。

Ø 与最高管理者会面，对于任何关键项目，与最高管理者/业主/决策者会面都非常重要，尤其是在一些私营供应商，如果没有最高管理者的支持，项目实施可能会非常困难和缓慢，也有可能项目中止，原因显而易见，销售人员可以非常积极地接受任何项目，因为他们的绩效原因，但工程、运营人员可能不同意他们的观点，有时他们可能会将我们的项目设置为最不优先的项目。

Ø 小心过度娱乐，一些供应商可能认为过度娱乐可能会给客户留下深刻印象，但我的经验告诉我们，过度娱乐可能表明他们缺乏信心，他们可能在某些关键领域非常软弱，当然，基本的礼貌和沟通，如晚餐或饮料，对于建立关系、信任和相互信任是必要的。

6、中国供应商差异化。

中国一般有几类供应商，国有（政府）公司、民营公司、上市公司、外国公司、合资公司，但通常中国的合资企业要么是本地公司，要么是外国公司，这取决于哪一方处于主导地位，通常合资企业是为一些特定的客户或行业或应用而建立的。

以下是我的经验，我总结了一些特点，并附上注释。

Ø 这并不是对任何个体的描述，每个类别都有好的或坏的，我们经常可以找到一家工程能力很强、成本没有竞争力的私人公司，我们也可以找到服务差、承诺差的外国公司。

Ø 我们总是无法满足某个供应商的所有最佳标准，我们永远不能找到一个同时价格最好、质量最好、交货期最好、服务最好的供应商；采购的工作是决定哪些更重要，哪些可以牺牲一点。

Ø 我不会有任何歧视，我们会尊重造成当前状况的历史，每个供应商都有自己的理由留在商业环境中，正如哲学家说的“存在即合理”， 我们只需要根据我们的战略和需要与最合适的供应商合作。

Ø 如果不得不提及知识产权问题，我觉得民营企业的风险会大一些。

	Government Owned	Listed	Private	Foreign
Engineering capability	Strong	Strong	Less Strong	Very strong
Cost	Competitive	Less competitive	Very competitive	Less competitive
Service	Not good	Not good	Good	Very good
Quality	Not very good	Not very good	Good	Very good
Lead-time/Delivery/Flexibility	Not good	Ok	Good	Not good
Commitment	Not very good	Ok	Good	Very good
Typical weakness	Not flexible, not good service, no customer driven	Not flexible, not good service, no customer driven	No systematic process, not very strong capability, some commitment remain doubtful	Good process, professional communication and service
Typical strength	Good equipment, government support	Good finance support	Flexible, competitive cost, good lead time	Less competitive cost, unviable for many industry/products

7. 采购整合

对于采购领导者来说，最困惑的问题之一是，是否应该实施采购整合以及如何实施采购整合。由于这可能是一个敏感的话题，未做好准备或实施不力可能会危及与BU和工厂的关系，原因显而易见，因为业务部门或工厂是损益所有者，他们对任何重要的业务活动都有最终决定权，所以当他们不确定这是为了什么以及这会给他们带来什么时，他们会非常不情愿地欢迎此类活动。

进行采购整合的原因显而易见，它可以利用采购量提高购买力，可以利用采购/采购资源，可以帮助企业实施标准流程，加快流程，控制流程，并在成本、质量、交付和交付周期方面取得成效。

然而，并不是每一种产品都有协同或整合的机会，例如一家大公司中有飞机发动机和家电业务，我认为从原材料产品的角度来看，没有太多协同机会，很明显，采购应用和应用的工艺/材料有很大的不同，而采购专业知识的要求和经验也有很大不同。

但在一家大型跨国公司/多元化公司中，我们可以看到更多的协同机会，例如多个业务单位可能共享铸造供应商、机加工供应商、锻造供应商等，并且总是有更多间接采购支出，具有良好的协同机会，例如设施、施工、服务（酒店、人力资源服务）、物流、MRO、资本设备等，因此，建立一个企业采购团队来管理间接材料采购，包括整个业务部门和工厂的上述间接业务，这始终是有商业意义的。

几点经验分享：

Ø 确定在整个业务部门或工厂中有重大支出的正确产品/服务。

Ø 在此类活动开始之前，应在业务部门之间进行充分的沟通，例如组建团队，在整个团队中发布公告，明确传达给每个部门，团队将主要帮助BU或工厂。

Ø 应制定正确的战略和计划，战略和计划应与工厂采购领导和工厂经理进行沟通。

Ø 做好必要的作业，如市场调研、供应商信息、行业调研、产品调研、总合同或协议模板；我们需要确保任何活动都能为业务部门和工厂带来真正的价值。

Ø 我们应该关注与BU人的个人关系，尤其是当我们必须与内陆采购团队打交道时，我们应该展示个人魅力，有时我们会花时间了解当地的文化和传统，由于中国可能是如此之大，文化如此多样，我们必须非常适应，才能在不同的环境中生存和表现，我们在团队中工作时应该有足够的尊重和耐心，灵活、适应、成熟、开放和随和的个性绝对有助于在整个团队中建立稳固的关系。

Ø BU领导和经理之间应进行充分沟通，以获得他们的理解和支持，任何关于成本节省（Saving）和交付改进的潜在改进的数据都绝对有帮助。

Ø 通过战略、计划和进度与全球产品领导者进行沟通，获得全球产品团队的支持始终是重要的，也是成功的关键。

8、打造高效团队

大家都知道建立和维护一支有效的本地团队对成功非常重要，但是，团队中仍然存在高流动性，一下是一些应对的讨论。

Ø 确定合适的人，我们需要找到在乎这份工作的人，在对候选人资格进行有效检查后，一个好问题可能是“你为什么需要这份工作”，在我看来，“我需要这份工作来养家糊口”可能是一个好答案，像“这份工作对我来说非常令人兴奋”这样的答案可能是值得怀疑的，没有任何工作永远令人兴奋。

Ø 充分的信任、授权是维持良好团队的有效方式，人们往往乐于看到自己的成就和价值，如果人们感到信任和授权有限，并且人们往往认为自己在组织中没有价值，他们可能很快就会失去兴趣。

Ø 在团队中创建正确的文化，经理应该开放地与团队交谈，与团队交流任何公开的信息，尽量减少不必要的猜测和对团队的担忧，一个开放、友善和谦逊的经理对维护团队很重要。

Ø 适当的培训/团队建设有助于团队紧密团结，人们可能会为团队和组织的此类培训、团队建设活动感到自豪。

Ø 正确分配工作/项目是很好的，充分利用每个成员的工作量可以避免团队的超负荷和低负荷。

Ø 晋升机会，为一些杰出的员工或有着悠久历史的员工提供晋升机会。任何成长机会，有时甚至是一个简单的头衔，都绝对可以增强整个团队的信心，例如，如果检查员（她）在该职位上呆了很长时间，并且工作做得很好，他（她）就可以将其更换为检验工程师。

Ø 高层管理者重视团队，如果高层管理者能够描绘团队和整个组织的愿景，并重视团队的工作，那么团队将获得特殊的信心，团队将获得某种特殊的凝聚力。

9、采购策略

我们将通过产品（Commodity）战略、供应商战略和人员战略来讨论中国采购战略

Ø 产品（Commodity）战略这是一个流行的细分市场，将产品定义为四个象限，我们将高利润潜力/大业务影响和高风险/高市场复杂性的产品定义为战略产品，在我们的案例中，碳铸件、鼓风机齿轮箱和机加工零件、大批量棒材加工、齿轮都在这四个象限中，策略是增加选定供应商的作用，它需要买方高水平的流程改进、高水平的谈判以及强大的市场和产品知识。我们将高利润潜力和低市场复杂性定义为“杠杆盈利能力”，如碳钢、滑轮、轭、CPU外壳等，策略是集中业务并保持竞争，我们将高市场复杂性和低业务影响定义为“关键风险管理”，例如异国情调（铬镍铁合金、蒙乃尔合金、钨铬钴合金材料铸造和加工），我们的策略是减少独特性并管理供应，买方的行动主要包括制定应急计划、发展竞争和技术知识。请参考下表。

Ø 供应商战略，我们用以下方法定义我们的供应商战略，我们定义了良好的能力，包括流程、设备、设施、经验等，作为我们的战略供应商，如YL、BH、KS、QC、GJY、CSMF等，它需要战略发展、高度管理参与、频繁沟通，它们是创收的来源；我们将高能力、低意愿或高度的供应商定义为“问题宝贝”，因为他们不容易控制，我们可能会投资特殊资源来开发此类供应商，如果团队认为开发工作不顺利，我们可能会改变这一点；我们将低能力和高意愿/高度供应商定义为维护供应商，因为他们很容易控制，但无法承担复杂和高要求的项目，我们需要花时间让他们承担一些简单的项目，这也会为我们创造收入，但我们会观察绩效并监控过程和检查；至于低能力和低意愿的供应商，引进他们应该是一个错误，我们只需要逐步淘汰他们。 请参考下表作为我们的案例，请注意不同的颜色将代表不同的产品，如铸造、机加工、锻造、压铸和制造。




Ø 团队成员战略

我们用类似的方法来定义我们的人员战略，我们将优秀的能干/聪明的人和良好的态度（良好的个性、专业精神）定义为组织的战略发展或创收，这些人的主要策略是晋升、扩大责任、发展到下一级职位，这些人的战略方针是建立核心，建立忠诚度，更多的责任和工作，并提供战略发展，关键成本是“离职”。我们将有能力但性格不好的人定义为问题婴儿，他们有很好的能力，他们可以取得很好的结果，但他们的主要缺点是他们不能在团队中工作，他们傲慢，或沟通不良，没有团队合作，不服从经理或其他团队成员，主要策略是发展、提供培训、沟通、指导、激励等，而观察一段时间，比如半年，如果我们能看到进步，而团队认为他（她）仍然不能在团队中工作，我们将别无选择，让他（她）离开。我们将性格好但能力差的人定义为维护人员，他们的特点是性格好，在团队中关系良好，但可能无法独立完成一份好工作，我们的策略是分配不太重要的工作，鼓励他们学习，激励他们成长。当然，对于态度差、能力差的人，我们只会解雇他（她）。

9、中国采购最佳实践

参考BCG集团和2009年关于中国采购活动的调查和分析，我们可以得出以下最佳实践

Ø 在总部和当地采购办公室制定明确的采购战略和具体目标及计划，如支出、储蓄、增长计划等，明确的长期战略可以显著增强组织信心，并推动整个团队朝着明确的方向发展，战略不仅应制定和公布，一个好的方法是获得当地经理的参与，并通过整个组织进行沟通，计划需要具体说明将采购什么，以及在哪里、何时、谁和其他可能需要的资源，预计会节省什么，可能谁将负责。

Ø 与中国采购组织和全球采购团队保持一致，不同公司的结构可能有所不同，例如高度集中和一体化的公司可以按产品组织相同的结构，但非常分散的公司可以用业务单元基础定义中国结构。

Ø 对当地采购团队的充分信任和授权，中国团队应全权负责所有当地采购活动，包括供应商识别、资质、谈判、合同、供应商建议，总部产品经理的工作描述应明确定义为与海外工厂的沟通和全球产品支出的整合，全球产品项目管理、全球产品经理不应涉及当地供应商识别、RFQ、谈判等，因为这显然是当地团队的工作。当地团队最大的挫折之一是，他们觉得自己不受信任，没有得到授权，没有发挥自己的能力。

Ø 实现跨区域和职能边界的合作，领先的公司发展强大的跨区域和跨职能协调，为了在中国取得成功，一些公司正在战略性地定位外籍人员，他们与全球总部有着强大的网络来管理办公室，但越来越多的领先公司在整个团队中都实现了良好的本地化，通用电气（General Electrical）等公司已将所有采购领导者本地化，即使是全球400亿美元的能源业务。另一个话题/论点可能是，如果本地采购团队和全球采购团队应该整合在一起，我个人的观点是，整合以利用资源和支出是有商业意义的，但这总是非常困难的，因为本地和全球组织总是承担不同的损益责任。

Ø 系统地开发战略供应商，当前的能力/条件非常重要，但这不应是决定选择该供应商的唯一因素，淡然供应商必须具备基本的条件或能力，如设备、设施、经验、工艺可用性，但我们还需要查看发展增长空间或战略一致性，这意味着与客户相互发展的潜力，包括管理团队文化、长期战略计划、公司所有权性质等，一个很好的例子是艾默生（Fisher）大约在10年前开始开发YL，当时YL很小（营业额数百万美元），只有基本能力，但今天YL已经与艾默生成为战略合作伙伴，艾默生的营业额超过1.5亿美元，每年从YL采购4000-5000万美元，这使艾默生节省了1500-2000万美元，YL承诺优先考虑艾默生项目，艾默生项目在任何时候都有保证。

Ø 招聘、培养和留住最优秀的人才，领先的采购团队区别于其他团队的一个特点是他们在中国工作并致力于全球采购的人员的质量和数量，领先的公司已经成功地将其中国本土团队本地化，要建立和发展成功的本土团队并不容易，之前已经提到了一些有效的方法，为了在该地区实施长期战略，这些努力绝对值得。

Ø 将激励措施与采购目标挂钩，为了确保买方对中国采购的支持，一些领先的公司在产品层面上制定了中国采购目标，并将买方个人绩效评估与中国采购量和产生的节省（Saving）挂钩，一个指示节省（Saving）和支出的仪表盘可能是一种好方法。将激励与外包目标挂钩，可以极大地帮助留住优秀的员工和团队，因为这将为员工提供成就感、价值感和认可感，这可能是员工认为自己将留在或离开组织的最重要因素之一。当然，总部和海外工厂的支持对实现这一目标至关重要，有效的解决方案之一是总部为工厂或业务部门制定一个目标，并在LCC地区进行开支和相关的储蓄，顺便说一句，中国团队可以是实施计划的关键，在采购量和节省（Saving）方面获得100%的透明度可以大大有助于实现这一目标，尽管it总是很难从工厂和BU获得支出和节省（Saving）数据。

Ø 鼓励中国采购团队与内部客户进行沟通，包括面对面交谈，并鼓励当地工程师与内部客户工程师在现场讨论技术问题。领先的公司定期在中国采购主管和海外采购主管之间举行会议，审查项目并确定下一步行动计划，并确定工作的优先顺序。

作者： 曾志宏Lucas，北科大毕业，新加坡国立大学MBA，曾服务于GE，Rolls-Royce，JCI，Whirlpool供应链部门，致力于货代行业和国际供应链领域流程自动化，智能化和可视化，AI+软件机器人RPA，以及数字供应链，智慧物流等的推广和传播 (微--信: One Six Three Eight Eight Eight One Nine Six Three)。