中国一拖集团有限公司再生

1980年，家庭联产承包责任制开始在全国逐步推行，大块儿土地被划分成了u201c面条田u201d，一拖公司畅销国内20余年的u201c东方红u201d大型履带拖拉机骤然滞销。1980年的产量成为一拖永久的记忆：2.45万台。一年以后，跌至1.2万台。

1981年，一拖人开始了全国范围内的市场调研，在生产出农民急需的小四轮拖拉机.之后，围绕产品结构调整，企业开始了艰难的市场化改造，先后开发出大轮拖、压路机、汽车、挖掘机、收获机、柴油机、推土机等产品。

在产品结构调整的同时，一拖公司的决策层又深刻地意识到，作为传统的国有特大型企业，企业组织结构的市场化也迫在眉睫。于是，制定了u201c三分四层u201d的发展战略。u201c三分u201d，就是让子公司通过u201c分兵突围、分块搞活、分兵挺进u201d，着重解决体制性矛盾；u201c四层u201d，就是通过四个层次上聚合竞争优势，着重解决结构性矛盾。u201c四层u201d的第一个层次是u201c将农业机械、工程机械、动力机械三大板块做大做强u201d；第二个层次是u201c将零部件专业厂做精做专u201d；第三个层次是u201c把和主业关联度不大的生产单位综合整治u201d；第四个层次是u201c积极探索国际合作和资本运作u201d。u201c三分四层u201d的核心就是围绕企业的市场化放权。

u201c三分四层u201d为一拖公司勾画了一幅清晰的市场化改造道路，也为一拖公司的快速发展提供了制度支持。但同时，这一战略在实施中也产生一些负面作用：u201c小分队u201d式的分兵作战与集团化集约经营的矛盾日益突出，二级单位各自分离、独立运营，在企业价值链各个环节上资源不能共享，优势不能互补，导致企业竞争能力和竞争优势的基础被削弱。

因此，一拖根据企业发展要求，适时调整管控模式，在坚持分权制、把握集分适度的同时，加强集团经营能力建设。目前，一拖公司正在推进战略事业单元的管控模式，即由以专业厂为产品经营平台向以事业部为产品管理平台转变，实施多元化经营、专业化管理，建立面向市场、服务客户、扁平化、高效率的组织流程，既保证集团整体的经营活动有统一的战略方向、战略体系，又保证各个板块能灵活应对复杂多变的竞争环境。

正是坚持了以市场化为核心，在变化中培育企业新的优势，2003年，一拖公司实现销售收入47．5亿元，同比增长65%，2007年实现121亿元，企业进入快速发展的轨道。