品牌成长企业重组与品牌成长

组合投资和多元化经营目的是为了提高企业名牌商标的综合实力和企业形象，从而为实施品牌战略提供条件。美国的第4次兼并浪潮给股东、企业、社会以及企业员工都带来了良好的效益。据美国证券交易委员会有关专家估什，从1981到 1986年间，主要表现为接管与重组的资本运营，创造了约1620亿美元的股东权益价值，其中有270亿美元直接来自于资本运营。具体到某一个企业，资本运营也会带来资本效率的提高及显着的经济效益。资本运营可以在短时间内积累一定的资金优化资本结构，使闲置资本得以利用，也能便有效地利用企业的资源优势，真正提高企业经济利益。为了适应市场竞争的需要，可以对企业进行重组。改制性重组即把传统的国营企业改为现代公司制的企业。有两种形式：有限责任公司和股份有限责任公司。在公司制下，产权主体多元化，组织机构以及企业资源均进行了新的组合。改制性重组改变了传统的经营方式。提高了资本的利用率，增强企业的活力。为品牌的诞生提供了条件。河南省镇平安字营羊毛衫厂在1993年建厂之初仅有30台织机，1996年首先扩大自身规模，由30台织机增加到750台，员工由60人增加到近千人，形成年产25万件羊毛衫的生产能力。通过租赁与联合经营，织机由750台扩大到3000台，生产能力由25万件u2026u2026。收购和兼并了一批停产的原料小企业，形成统一供料的政策。同时，对整个企业实行统一图纸，统一验收，统一商标，统一出口。积极研制新产品，形成多品种经营，销售范围扩大化，贸易出口量越来越大，形成河南省最大的羊毛衫出口基地。1997年，该厂出口量占全省出口总量的65%，实现出口供货额1900万元，利税205万元。统一战略的成功运用使该厂的品牌逐步形成，在行业中获得了竞争优势。合并即一家企业吸收合并另一家企业，使其丧失法人资格的行为。收购则是以购买对方股票的方式控制其股权。兼并，收购，控股等资产经营手段可以使资本在短期内实现集中，避免企业的重复建设和大规模投资，使企业在较低成本下实现跳跃发展。资产规模的扩张，使企业可以获取规模递增收益，节约生产成本，提高市场竞争力，增加产品的市场占有率。纵观世界上一些着名企业的发展史，几乎没有哪一家是通过内部的扩张而发展起来的，绝大多数采取了兼并的方式。中国华源集团于1992年在上海浦东创建，是中国纺织总会、对外经贸部、交通银行总行共同创办的大型综合型公司，公司组建不久就先后兼并或收购了十几家国有纺织企业，盘活了20多亿元的国有资产。几年来，集团发展神速，已拥有全资企业，控股企业四十多家，合资企业十多家以及其他的一些专业出口公司和海外公司。资产规模达到60亿元，实现利润达3亿元。以资产拍卖和出售的方式来剥离无效资产是提高资产质量的重要手段。深圳赛格集团是一个以电子高科技产业为主导的大型国有企业集团。但从成立初期直到90年代初的几年里，却因管理不善而陷入困境。企业潜在亏损2亿多元。在整改过程中，在盘活有效资产的同时，它果断地对无效资产进行剥离。在短短的几年里，通过清理，解散，破产等形式，清理了数十家企业，撤消十几家，破产十几家，成功地实现了资产的重组。深圳万科集团是一个以房地产为主导业务的企业集团。u201c万科u201d这个品牌在人们的心目中已与房地产联系在一起。在1995年，万科还拥有一个中国最大的蒸镏水生产企业，即怡宝蒸馏水厂，年产量达5万多吨，效益也很不错，在市场中占着一定的地位。为了集中经营好u201c万科u201d这个品牌，集团领导决定把与房地产业务关系相去甚远的怡宝蒸馏水厂出卖，从而能够集中发展房地产。无论是合并还是分离，最终都是为了更好地实施企业的战略目标，资本运营只是一种手段，而不是最终目的。此外，在合并时应注意的一点是不要一味地注重量的扩张，更应注重质的提高，创优势企业比搞大企业更有现实价值。u201c休克鱼u201d被海尔用来形容那些虽然接近破产边缘，但设备性能良好，债务也能剥离，只是因为管理不善等原因而陷入困境的企业。海尔认为，这些企业是可以兼并的，只要对之进行科学的管理和重组，是可以使它们u201c醒转u201d过来的。在这一策略指导下，海尔先后兼并了20多家企业，通过统一的科学的管理和重组，实现了兼并后的规模效益，海尔品牌的影响力越来越大。海尔经验告知人们，海尔的迅速壮大，由于运用了u201c休克鱼u201d策略，几乎没有用什么资金就战必胜，攻必取地兼并了大量的企业，同时u201c海尔u201d品牌自己也迅速壮大的全国数一数二的品牌，这就是品牌窜升的最佳例子。