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谈判把握好时机的技巧

  假设你自己正跟其他60位经理人一起上高层主管进修班。头一天,教授从口袋里掏出一张20美元的钞票当众宣布:

  我要 拍卖 这张钞票,你们可以参加 拍卖 ,也可以只看人家竞拍,悉听尊便。愿意竞拍者,可以按1美元的倍数叫价,直到没有人继续出价,这时候,出价最高者将支付自己报出的金额,赢得这20美元。本次 拍卖 ,只有一条规则跟传统的拍卖不同,那就是出价第二的人必须支付自己所报出的金额,虽然那个人不能赢得这20美元。比如说,基思(Keith)出价3美元,而伊丽莎白(Elizabeth)出价4美元,如果此时不再有人出价,我就付给伊丽莎白16美元(20美元减去4美元),而出价第二的基思则要付给我3美元。

  竞拍开始的时候,你会举手出价吗?

  作为管理学教授,我在各类经理主管群体中做过数百场这样的拍卖。尽管课堂中集聚了众人的智力和经验,我却总是能赚到钱。

  每次拍卖中,一开始竞价会很热烈,学员们跃跃欲试,竞相加入游戏。出价一旦达到12美元至16美元,通常大家都会退出拍卖,只剩下两个出价最高者。此时,这两个竞价者开始感觉到陷阱的存在。设想其中一个人出价15美元,而另一个人出价16美元,出价15美元的人必须出价至17美元,否则就要遭受15美元的损失。继续出价虽然前景未卜,但似乎比马上遭受确定无疑的损失要有吸引力,于是他会继续出价。接下来,出价16美元的人会出价到18美元。竞价一路进行,直至分别达到19美元和20美元。

  此时,课堂上一片寂静。大家都注视着出价19美元的人。他是接受19美元的损失,还是接着出价,指望对手认赔出局?

  当竞价超过20美元时(总是会这样),大家哄堂大笑。

  竞价通常会在20美元~70美元之间止步。我所主持的拍卖中,有11场突破100美元大关,最高拍卖金额达到204美元。经过14年的课堂拍卖,我赚取了3万多美元。(虽然这些钱我赚得正大光明,我还是都拿来请学员吃比萨饼或捐献给慈善机构了。)

  显然,这些拍卖中的高额出价者行为缺乏理性。他们干嘛要参与竞价呢?取胜并获利的期望,把他们引诱进来。而当有人出价超过20美元时,再多投入几块钱,似乎比灰溜溜地接受确定无疑的损失要好些。

  这种思维将出价者带入常见的认知陷阱:不理性地扩大投入。在罢工、监护权争议、购并等多种多样的谈判场景中,个人和组织都容易不理性地扩大对既定行动方案的投入。下面几种思维模式倾向于让谈判者扩大投入:

  把谈判看作竞争。不惜代价“取胜”的欲望,会让谈判者迷失自己的真正目标,使他们不能得到自己真正想要的东西。

  带着极端性的要求加入谈判。研究显示,如果谈判者受制于自己当初的公开言论,就会拒绝考虑让步——即便这样做对自己最为有利。

  未能考虑到对方。如果谈判者忽视其他各方的立场,他们就会对自己的成功机会过分乐观。

  过于在乎以往的投入。谈判者太在意以前所做的事,就会对未来做出不明智的 决定 。

  沉没成本的压力

  想想你的房子或公寓目前的市场价值是多少,你以前为此支付的价格,是否影响到你回答的金额?

  “别考虑沉没成本。”会计学教授和经济学家这样告诫我们。他们说,我们以往投入的金钱和努力,跟我们未来的投资无关。

  在课堂中,我们容易接受这样的忠告,但在现实生活中,做到这一点却要难得多。从道理上来讲,你知道房屋的购买价格跟它的当前价值关系不大。但是,如果你把自己的所有精力和积蓄都倾注到某份物业,尤其是像房屋那样个人化的东西上,你可能很难不去考虑购买价格。

  在一次模拟谈判中,犹他大学大卫艾科商学院管理学副教授克里斯蒂娜·迪克曼和她的同事发现,在估算房产价值时,买卖双方都受卖方原先为此支付价格的影响。这个购买价不影响房产价值的估算结果,但它的确影响买卖双方的竞价期望值和底线。

  在住房市场衰退时期,我们很少会承认这样的可能性,即我们的投资增值无几,甚或已然贬值。卖方宁可让房屋空置数月甚至数年,也坚决不愿降低报价。在心理上,继续扩大对自己当初投资的投入,似乎成了唯一的选择。

  我们,以及他人所付出的沉没成本,成为我们的负担,并诱使我们跌进投入扩大化的陷阱。许多谈判场景,包括薪资争议和跟长期客户的合同谈判,均是如此。

  来自竞争的额外压力

  当谈判者认为自己“投入太多无法抽身”时,他们就会变得顽固不化。如果双方由于缺乏一致立场而面临损失,情况尤其会如此。每个人都坚持己见,妥协就变得几乎不可能。

  拿1994年大联盟职业棒球赛季取消事件为例。积怨数十年后,球员罢赛对抗球队老板,赛季被取消。俱乐部老板当年亏损3.75亿美元,1995年亏损3.26亿美元,而1996年亏损近2亿美元。球员也损失了自己的薪资、地位和讨价还价的力量,美国棒球的健康形象受到玷污。

  在各方争执不下的时候,哈佛商学院教授詹姆斯·西贝纽斯与迈尔克·惠勒给对立各方提出了富有创意的解决方案。他们建议,棒球赛季继续进行,球员报酬和球队收入先搁置一边。只有达成决议案后,资金才能分配。西贝纽斯与惠勒指出,看到财富的不断积累,会促使双方妥协。

  这个 办法 在财务上合情合理,然而却遭到争执者的拒绝。由于热衷“取胜”,球员和业主都更加坚持自己深具破坏性的行动方案。最终,那场闹剧以球队老板幸灾乐祸地坐看1994年全球系列赛被取消而告终。老板们忙着庆祝自己团结一致,却没有看到,他们的联合行动造成了差不多10亿美元的利润损失。

  发觉对方的投入扩大化

  有时候,防止自己不理性加大投入的最好 办法 是预料到对手的行为。当你提交某个提议的时候,对方是会同意妥协,还是会掘地据守?

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