(1)公司支持人人平等
资深人员基本上没有“特权”,依然要自己回电子邮件,自己倒咖啡,自己找停车位,每个人的办公室基本上都一样大。有一次,一些从中国来访微软的教授在等待听JimGray(发明数据库的著名科学家,图灵奖的获得者,加州研究院的院长)的演讲时,看见一个满头华发的老头趴在地上接电线,还以为他只是一名老工人。等他站起来时,大家却惊讶地发现,他就是演讲者JimGray.这些教授都很震惊,没想到连Jim这样的人都亲自动手接线装电脑。微软就是这样一个崇尚技术、人人平等的公司。
(2)公司主张施行“开门政策”
也就是说,任何人可以找任何人谈任何话题,当然任何人也都可以发电子邮件给任何人。一次,有一个新的员工开车上班时撞了比尔。盖茨停着的新车。她吓得问老板怎么办,老板说:“你发一封电子邮件道歉就是了。”她发出电子邮件后,在一小时之内,比尔不但回信告诉她,别担心,只要没伤到人就好,还对她加入公司表示欢迎。
一个平等的公司可以降低公司内部的信息阻塞,增加所有员工的主人翁精神,还能更早地发现公司在发展中遇到的问题。平等的公司可以说是微软发展的必备平台。
(3)自我批评、追求卓越
微软文化的一大特色就是自我批评。在科技呈指数趋势飞跃发展的今天,不愿意批评自己,不承认自己的错误,不追求卓越的公司将面临灭亡。
我认识一个刚加入微软的市场经理,他代表我们的产品去参加一个商品展。回来后,他兴高采烈地发了一封电子邮件给整个产品小组。他说:“我很高兴地告诉大家,我们在这个展览获得了令人振奋的成绩。十项大奖中我们囊括了九项。让我们去庆祝吧!”但是,他没想到,在一个小时内,他收到了十多封回信。大家问他:“没得到的是哪一个奖？为什么不告诉我们？为什么没得到那个奖？我们得到什么教训？明年怎么样才能得到这第十个奖？”他告诉我,在那一刻,他才理解了微软为什么会成功。
自我批评在公司早已被系统化。每一个产品推出后,会有一段特别时间空出来给产品团队做“post－mortem”,也就是系统化的“自我批评”。所有小组成员都会被询问,什么地方可以做得更好,每一个动作和决定都会被分析,结果将在公司公布,以帮助别的小组避免同样的问题,让公司的项目能越做越好。
比尔。盖茨鼓励员工畅所欲言,对公司的发展、存在的问题,甚至上司的缺点,毫无保留地提出批评、建议或提案。他说:“如果人人都能提出建议,就说明人人都在关心公司,公司才会有前途。”微软开发了满意度调查软件,每年至少做一次员工满意度调查,让员工以匿名的方式对公司、领导、老板等各方面作回馈。其中有选择题(例如:“我对我的副总裁有信心。以下选一:非常同意、同意、无意见、不同意、非常不同意),也有问答题(例如:你对公司战略有什么建议？)。每个经理都会得到多方面的回馈和客观的打分。比尔、史蒂夫、其他高层领导和人事室都会仔细地研究每个组和经理的结果,计划如何改进。
除了自我批评,还要有能接受别人批评的胸怀,和改变自己的魄力。
1995年,当比尔。盖茨宣布不涉足Internet领域产品的时候,很多员工提出了反对意见。其中,有几位员工直接发信给比尔说,你这是一个错误的决定。当比尔。盖茨发现有许多他尊敬的人持反对的意见时,又花了更多的时间与这些员工见面,最后写出了《互联网浪潮》这篇文章,承认了自己的过错,扭转了公司的发展方向。同时,他把许多优秀的员工调到Internet部门,并取消或削减了许多产品,以便把资源调入Internet部门。当时,有些员工在某一天上班时,老板会告诉他:“我们的产品被取消了,因为公司需要我们做更重要的IE浏览器。明天起,我们整个部门将加入Internet部门。”那些批评比尔。盖茨的人不但没有受处分,而且得到重用,今天都成了公司重要部门的领导。在软件这个市场变化迅速的领域,调整企业方向对微软无比重要。从这个例子里我们看到的是:平等的环境、直接的沟通、宽大的胸怀、宏大的魄力拯救了公司。
(4)责任至上、善始善终
公司和领导者有了关注的目标之后,还要有足够的责任心,才能把事情做好。微软公司要求每一个部门、每一个员工都要有自己明确的目标,同时,这些目标必须是“SMART”的,也就是:
。S–Specific(特定的、范围明确的,而不是宽泛的)
。M–Measurable(可以度量的,不是模糊的)
。A–Attainable(可实现的,不是理想化的)
。R–Result－based(基于结果而非行为或过程)
。T–Time－based(有时间限制,而不是遥遥无期的)
只有每个人都拥有了明确的目标,并可以随时检查自己是否达到了预先设定的目标,公司员工才能在工作中体现出强烈的责任感和工作热情。
微软公司要求部门和员工制定的目标必须是可分享的,即,每个人都应当通过某种渠道,如公司的内部网站等将自己的目标公布出来(当然,某些需要保密的工作目标除外)。这样,当某位员工对领导或其他员工的工作方式不理解的时候,就可以去查看对方的工作目标,以寻求最好的沟通和理解。
除了针对目标、结果的负责,公司更需要在决策方面有负责的框架。微软的“决策制定框架”下,每一项重要决策都有一定的制定流程和人员角色划分。每一个决策流程的推动人很自然地就是决策的责任人。对该决策有支持和认可权利的人是决策的审批者。对该决策进行核查、提出支持或反对意见的人是决策的复核者。在整个决策流程中,虽然复核者可提出反对意见,但审批者仍拥有决策的最终决定权。有了这样的框架,公司的决策流程更加清晰,人员责任更加明确,决策不会被轻易拖延或推翻,决策的效率也大大提高了。
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浙公网安备 33010802012068号
