有一个笑话，说公司就像一棵大树，每一个人都是猴子，都想往上爬，从上往下看都是笑脸，从下往上看都是红屁股。企业主如何打动人的心灵，让员工具有使命感?同时，他们自身又如何做的，使命感从何而来? 作为金蝶国际软件集团董事会主席兼首席架构师的徐少春无疑敢说敢干。当他在山东省税务局这个国有单位感觉到强大的政治文化与人际关系僵局时，25岁的他怀揣着从岳父那里借来的5000元钱辞职下海，从此便是一路高歌猛进的激情创业路。
“我对自己的认知模式经历了几个阶段：首先是个人奋斗，敢想敢做敢当，这跟深圳的城市文化是一致的;到1998年，我开始有意淡化个人，强调团队一起奋斗;2001年2月金蝶在香港上市，企业开始进入规范化的管理阶段，于是激励群体奋斗，让别人一起去创新。”徐少春说。
更彻底地代表此类精神的事件莫过于金蝶与IBM的联姻。2007年6月4日，不缺钱的金蝶为了在国际化的道路上与大象共舞，不惜出让7.7%的股权，以换取IBM与雷曼兄弟投资的1.32亿港币。当然，金蝶与IBM彼此最大的价值并不在于资金，更重要的是二者在信息与资源上的共享。徐少春的真正用意在于：站在IBM蓝色巨人的肩膀上，迎接下一个技术浪潮。
随着金蝶的发展，徐少春的个人股份也在逐步稀释，不过由于金蝶的“饼”越做越大，徐的个人资产仍然在迅速增加。
徐少春说，“创业初期，企业家的胆子有多大，产量就有多大;公司规模化之后，企业家的胸怀有多广，他的事业就有多大。”这无疑为他的个人资产作了最好的注脚。
1993年，徐少春跟美籍华人赵西燕女士合资，其个人的股份从90%稀释到35%，成了第二大股东。事隔15年的今天，他在回首这次合资事件时，“坦率地说，这绝对是一个很大的牺牲，但为了事业发展，我仍然坚持那样做。”
“我觉得他不仅仅是在做一个企业，更多的是在扛一个中国软件的历史使命。”用友集团CEO何经华说。何经华以金蝶的竞争对手用友前总裁的身份，在2006年底加入金蝶，此后便很强烈的感受到了徐少春的激情与使命。
徐少春非常重视“使命”一词。他说，任何一个企业组织的失败在于最高管理层缺乏远景规划与使命感。“作为一个整体，企业组织必须要有清晰的远景目标并为这个目标奋勇前进。有了明确的远景目标，才可以根据目标评价每一位员工的业绩表现。
徐少春的使命就是，“帮助客户成为受人景仰的公司，就像未来几年谈到金蝶谈到我的名字一样，成为备受人们尊敬的一个角色，这是我努力追求的一个方向”。
Bgyedu.CoM 徐少春有时禁不住将自己想像成为中国软件世界的菩萨与佛。这比“英雄”更困难。他说，“佛教精神境界里将人分成三个层次。第一层是凡人。利己损人的凡人，以及利己不损人的凡人。第二层，菩萨，菩萨就是利己利人。第三层，佛。要做到佛很难，因为要克己利人，损己利人。”
“社会当中这三种人都有，企业里面也是。如何让凡人变成菩萨，让菩萨拥有更多的佛性?真能做到的企业，将来一定大有前途。因为在软件企业，个人奋斗没有问题，但是要两个人合作，一个团队合作，问题可能就会很大。团队合作是中国企业管理面临的最大一个问题。问题的根本就是不替别人着想。如果一个公司的中层经理具有菩萨精神，那么承上启下就会做得很好。同理，如果公司的高管具备佛的情怀，就会有强烈的使命感，也就不会计较个人的利益，而会更多地考虑价值的实现。”
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