三场局部之战背后，逍遥子如何带领阿里超越竞争？

阿里成立21年来，从早年的eBay到后来的京东，现在的拼多多、美团，阿里从没有缺少过残酷竞争。阿里是如何做到在21年中不断超越所有竞争对手？

作者 | 黄枪枪

编辑 |杨铭

“有些一年发作一回的噪音又如期而至。阿里人从来不惧怕竞争，阿里人不怕阳谋，更鄙视阴谋……”2015年双十一前夕，上任不久的阿里巴巴集团CEO张勇（逍遥子），在向全体员工的公开信中说：直面竞争，继续地打大仗、打硬仗。

彼时，阿里全平台GMV尚未突破3万亿人民币，市值仅为2000亿美元，却在“无惧竞争继续打仗”宣言前，定下2020年实现1万亿美元GMV的Flag——最终，这一目标在今年5月公布的2020财年第四季度报告及全年业绩报告中实现，市值也逼近8000亿美元。

业绩翻番背后，来自各方的挑战却从未停歇，特别是进入2020年之后，以阿里与拼多多在电商领域的直接交火，和美团在本地生活刺刀相向，以及和抖音快手的“直播带货流量”之战——这三场引起广泛关注的“战争”，甚至被外界部分观察人士视为对阿里当下最大“威胁”。

面对所谓“威胁”，阿里未向5年前那样发出“不惧竞争”宣言，而是按照既定战略稳稳的走完了2020年大半程：截止发稿时，阿里股价持续在近期高位，自年初以来阿里市值增幅已经超过60%。在刚刚结束的2020年度全球投资者大会上，阿里第一次向投资者系统介绍了公司战略和疫情以来的业务进展：

电商战场，零售市场年度活跃消费者达到7.42亿，移动月活跃用户增长1.19亿，其中70%的新增用户来自下沉市场，预计未来2年至3年依然还有很大上涨空间。淘宝特价版首现阿里投资者大会，MAU（月活跃用户数）达到5500万。

本地生活战场，阿里本地生活年度交易用户规模达到2.9亿，年度活跃商户数已达250万，头部优质商户销售占比增长6个百分点。过去一年通过饿了么物流体系完成的非餐饮订单增长120%。

直播带货战场，淘宝直播的用户同比增长160%，商家参与直播同比增速更高达220%。

阿里零售市场年度活跃用户数

对电商、本地生活、直播行业乃至整个互联网行业的投资者来说，这些数据都具备极强的指导意义，表明阿里在竞争态势下成长动力的依然强劲。

释放的利好消息并不局限于此，还包括更多数字化和基础设施的布局，比如犀牛智造的推出，以及数字商业平台、智慧物流平台和云计算平台等基础设施能力的加速融合……

这种长期性布局，不仅是阿里对“竞争”的间接回应，也让阿里甚至整个中国互联网行业的愿景，有了更大想象空间。用张勇在投资者大会上的话来说就是：在内需、云计算大数据和全球化三大增长引擎中，蕴含着未来三到五年内11大战略机遇。而阿里，正处于历史机遇中最佳位置。

外界对阿里的评价，也似乎由此经历了一个过山车式的起伏。“上半年到618期间，因为多个局部战场，外界形成了所谓的‘阿里焦虑感’。但伴随股价和各项业务的屡创新高，人们才恍然‘王者归来’。但如果回头看去，类似竞争也并非第一天出现，其实阿里的历史，就是一部不断超越竞争对手史。”一位互联网观察人士就此表示。

的确如此。阿里成立21年来，从早年的eBay到后来的京东，现在的拼多多、美团，阿里从没有缺少过残酷竞争。

一个关键问题是，面对中国互联网生存和竞争环境的千变万化，阿里是如何做到在21年中不断超越所有竞争对手，保持不断增长态势，成为中国独一无二企业的？打赢阿里为什么这么难？

答案，或许从今年9月3日，张勇在“百年阿里新人面对面”的讲话中窥得大概：过去20年来，阿里始终保持商业创新、产品创新、技术创新，用创新去超越竞争，真正获得价值增长的实力，“我们知道我们并不完美，不可能完美，我们希望用创新做得更好。我们也希望所有加入到阿里的同学，同时也是一个改变者、一个创造者。”他说。

01三场局部战争，与一次几年前的创新布局

战争，18年来就没断过。

2002年，阿里开始准备进入面向消费者的C2C市场。为了保密，少数几个员工秘密在创业起点——湖畔花园的那间公寓里，开始了淘宝的规划。

就像马云后来所解释的那样，他希望保持一种灵活创新的初创企业文化，作为应对eBay入华的一种防御措施：“我需要通过阻止eBay来保护阿里巴巴。”

阿里用创新战略击败了eBay

彼时，对这家初创办的B2B电子商务网站而言，阿里瞄准的对手相当重量级：被视为硅谷标志性企业的eBay。并且，其入华后还收购了当时本土的电子商务网站易趣，强大到不可一世。

因此，这个计划，甚至为阿里内部所不解。不过后来的故事，大家都广为知晓：从2003年淘宝诞生进入C2C开始，阿里用了不到4年时间，彻底击败了强大的eBay——在这场生死之战中，阿里的淘宝免费策略、在线支付工具支付宝、买家卖家沟通工具阿里旺旺等创新战略和战术方式，功不可没。

阿里历来就有不惧战、且善战的基因。

电商是阿里的腹地，也是最激烈的战场。比如最新财报数据显示，在二季度，所谓“百亿补贴”不断的拼多多攻势凶猛，其年活跃用户(6.83亿）与阿里（7.42亿）差距进一步缩小。

快手和京东达成了深度合作，抖音则在和淘宝合作的同时，亲自下场带货。最麻烦的是本地生活战场——除了外卖业务市场额度领先饿了么，美团还试图通过社区团购、买菜业务、同城配送等等，与阿里本地生活业务直接开战。

从电商之战来看，拼多多用户数与阿里差距的缩小，也意味着距行业天花板越来越近。同时，由于扩张期大量依靠低价白牌商品，拼多多在消费者眼中，至今仍然难以摆脱“廉价低质”刻板印象，并未创造出新的社会价值和商业价值。

事实上，电商实质上是一条巨大的产业链，除用户之外，还有物流、云计算、金融支付、供应链等核心，相比对手，这同样是阿里多年来布局优势所在。

在电商直播战场，一个公认事实是，电商直播风口由阿里亲手塑造形成——它早在2015年就首创了直播带货、优化搜索为代表的内容化升级，对电商直播的风口爆发起到了巨大推动作用，其布局比当下竞争对手早了四五年。

从《2020年（上）中国直播电商数据报告》来看，2020年上半年，直播电商交易规模达4561.2亿元，预计全年交易规模达到9712.3亿元，直逼万亿大关。预计淘宝直播占超50%的市场份额，达5000亿元；快手占超25%，达2500亿元；抖音占超20%，达2000亿元。剩余的市场份额被京东、苏宁易购、拼多多等平台瓜分。显然，最大受益者还是布局最早的阿里。

同样早在2015年，以孵化盒马、入股银泰为标志，阿里就开始布局新零售大图。在2016年马云提出“新零售”战略后，布局更是加速，典型案例包括战略入股三江购物、联华超市、新华都，发展新兴业务如盒马鲜生、零售通、淘咖啡无人便利店等等，新零售核心从销售商品转向服务消费者，采用各种大数据、智能化手段和方式，驱动线上线下融合，促进零售企业的数字化转型。

阿里“新零售”版图越来越大

从新零售版图而言，美团目前占优的外卖业务只是其中一部分。“阿里目前相比竞争对手，不仅流量、品牌方面优势明显，而且商超、生鲜领域已经形成规模效应，线下实体布局更为全面。”一位电商观察人士就表示，加上内部生态的协同联动效应，其优势相当突出。

02用创新布局，去超越竞争

除了始于几年前的抢先布局，和18年前一样，即便是局部战争，阿里的迎战举措，也未局限于同纬度的补贴大战，同样能从中感受到创新的战术打法和体系。

比如，面对拼多多，阿里今年多措并举，不仅1688平台走到台前，还在3月推出淘宝特价版后，不到半年又直接和1688合并，按照其C2M战略、超级工厂计划、百亿产区计划等规划，在提升用户粘性、为商家带来增益的同时，将以数字化能力为武器，特价版为战场，帮助1000个产业带工厂升级为产值过亿的“超级工厂”，这是淘宝特价版区别于其他电商平台的创新形式。

但这都只是战术应对。阿里真正的战略方案是：淘系内容化的不断升级（淘宝直播、搜索推荐）、闲鱼等个性化市场的培育、打通供需的新制造……阿里的竞争策略从来不是象棋式打法，而是围棋式布局——当你意识到战争的时候，战局往往已经注定。

淘宝特价版连接产业带工厂

本地生活领域的竞争同样如此。阿里在今年进行一系列生活组织架构调整后，已经逐渐勾勒出了同城零售、本地生活、支付宝、盒马、大进口等板块形成的零售商业原创版图，而如果加上菜鸟和飞猪，那么就形成了完整覆盖To C、To B的数字化战略转型。

今天的饿了么打不过美团，但明天的美团大概率打不过明天的阿里本地生活体系。

这和战京东时有些类似，那是阿里最没安全感的2014年。当年京东的物流明显比阿里高一个维度，阿里能打下来，决定结果的不是物流，而是其数字经济体的组织能力、战略能力和创新能力。

有业内人士就认为，对阿里这样独一无二的企业而言，进行评判分析，显然应抛开局部战争的一时成败，而应以更长时间维度、更深的行业深度来看——那些留名青史的伟大公司，其伟大就在于不是把目光放在一城一池的竞争，而是放在不断开辟新市场，如何彻底甩脱竞争上。

阿里同样如此。它不惧战、且善战，但不为竞争，而去布局未来的业务。它真正的竞争力，同样在于超越竞争的不断创新——过去20年来，阿里在B2B业务上创造了淘宝、天猫等C端电商新业态，又在此基础上创造了支付宝、阿里云、菜鸟物流等新物种，才构成了如今阿里数字经济体的基础。

在今年二季度给股东信中，张勇就表示，阿里走过的20年，是不断诞生新物种的20年，也是在竞争中不断求变的20年。在20年来的投入和创造中，淘宝、支付宝、天猫、阿里云、菜鸟、钉钉、盒马陆续破土而出，阿里也逐渐搭建起一套服务于全社会的数字基础设施，同时为商业、金融、算力、物流等服务带来新内涵。

在商业世界，创新作为一个时髦词汇，许多企业都会把它当作口号。不过，如同管理大师Peter F. Drucker在《管理：使命、责任、实务》一书中指出：创新不是科学或技术，而是价值；创新不是发生在组织内部的某种事情，而是发生在组织以外的某种变革。

其衡量标准，在于是否能为客户创造出新的价值，包括企业价值和社会价值，尽管很多时候，这种价值普通消费者难以感知——比如阿里以云计算、大数据为核心所构建的数字基础设施，虽然填在了10.7亿人（阿里+蚂蚁）的日常生活里，但普通消费者可能难以感知，却有无数企业、商家正在数字化进程中快速成长。

犀牛智造完成“五新”最后拼图

被雪藏三年“秘密项目”犀牛智造浮出水面，就颇具代表性。它宣告阿里2016年提出的“五新战略”完成了最后一张拼图，那就是“新制造”——犀牛智造希望通过提供人工智能驱动的决策优化，让商家、工厂可以及时掌握消费市场需求，降低研发成本，实现个性化消费服务，从而向以销定产的最终目标过渡。

简单来说，就是把中国制造业优势、互联网创新优势融合在一起。“重点不在于制造，在于互联网创新能力和制造业的融合。”

这个创新布局，意味着犀利智造早已超越现有竞争层面。世界经济论坛就发表文章称：“迅犀试点工厂将强大的数字技术与消费者洞察结合起来，打造全新的数字化新制造模式。它支持基于消费者需求的端到端按需生产，助力小企业在快速发展的时尚和服装市场获取竞争力。”

03张勇的创新哲学：创造风口

阿里巴巴董事局主席张勇

实际上，即便是阿里，“用创新超越竞争”、“创造用户价值”等等，说起来简单，要长达二十年的坚持同样不容易。

原因很简单，船大掉头难，体量越大的企业惯性越大，创新也就越难。面对社会、经济大环境巨变的不确定性，庞大经济体的阿里，每一个决策，甚至每一个细枝末节的变化，都需要管理层的前瞻和决心。

接棒马云后，阿里在现阶段和下一个阶段的战略和走向，则很大程度上取决于阿里现任最高管理者张勇。

往前追溯，张勇缔造的天猫和独创的双十一购物狂欢节，改变了整个电商发展脉络；而在2015年接棒集团CEO之后，在电商业务继续高速增长的同时，阿里在云计算、大数据等新领域取得绝对领先地位，其股价差不多等于2015年最低谷时的5倍。

来源：阿里财报

甚至，从最近5年整个互联网行业来看，中国排在前列的科技巨头中，京东还是在做物流，美团还是在做外卖酒旅，拼多多仍然只有电商，只有阿里一直不断通过数字经济，拓宽新赛道。

这和张勇的创新哲学不无关系。

“不是追赶风口，而是创造风口。”在阿里巴巴内部，流传着这样一句张勇鼓励员工的话：

首先要做造梦者（Dream Maker），我们需要梦想，需要对明天充满愿景。我们更要做造风者（Future Shaper），不仅不跟风，还要创造未来。一旦错过机会，不要去试图追赶上一班车，而要思考如何创造下一波风口，创造未来。

2019年1月，阿里宣布在新零售战略基础上推出阿里商业操作系统，已成为数字经济时代的基础设施。这基于张勇对数字化的判断。

“中国各行业的数字化进程才刚刚开始”，在许多场合，张勇都表达了类似观点。中国是互联网大国也是制造业大国，只有把两者的优势融合起来，才能让中国新经济的发展更有活力和动能。阿里当然看到了机会。

回头看去，作为中国最具风向标意义的公司，阿里开辟的诸多新赛道，不仅早已超越了“游戏”、“流量”、“风口”这些流行词汇，也通过超预期的强劲增长，证明了阿里的造风能力。

其中不变核心，仍是“让天下没有难做的生意”这一自创立之初就确立的目标，依然围绕中小企业推进创新，从经济和社会生活全面走向数字化的大趋势中，找到最大确定性这种持续创新、创造，也让阿里巴巴具备了穿越波动和周期的能力。”

但归根结底，是为了“成为一家活102年的好公司”，阿里需要自上而下，去主动迎接挑战——20周年庆典上，阿里如此重绘最新愿景：到2036年，阿里巴巴希望服务20亿消费者，创造1亿就业机会，帮助1000万家中小企业盈利。

而为实现这一远期目标，张勇明确了阿里巴巴未来5年的战略目标：服务超过10亿中国消费者，创造10万亿人民币以上的消费规模。

某种程度上，在当下数字化的历史发展机遇中，在创新升级成为阿里20年来超越竞争、不断发展的最重要推力下，这一目标并非遥不可及。

“阿里有句话叫‘履带式发展’，就是我们永远为今天而工作，为明天而投资，为后天而孵化。”在9月30日的投资者大会上，张勇就表示，阿里巴巴通常用8到10年来潜心孵化新业务，把用户价值做深做厚。阿里云已走到第11年，菜鸟成立至今已经7年。这些当时的“创新”正转化为扎实的成果，不断夯实阿里巴巴的领先优势。

20年前，当马云等18位创始人在湖畔花园开始创业时，张勇刚从上海财经大学毕业，并未想到有一天会执掌阿里。

这如同无法规划的人生一样，“只能和所有人一起，一次次地从拥抱变化到创造变化。”对阿里而言，前路仍漫漫，但相信它会走得很坚定。