上采购公开课时，经常有外企或者准备入职外企的同学问我：“老师，我经常看到外企招聘广告上招以下这些职位的专员或者经理，我们公司也是合资企业，但好像也没有这么多有区别的采购岗位，您能否帮我们讲一讲这些岗位到底有什么具体的区别？- Sourcing、Commodity、Procurement、Purchasing、Buyer、Material...” 、“您知道可能大多数外企更看重的是相似的工作经验，因此作为求职者，我们一定得知道每个岗位的具体要求与区别，才能有的放矢地投放简历，增加求职的投档命中率！” 这样被问的次数多了以后，我觉得有必要写点东西，帮助大家区分一下具体各种采购岗位的不同，特别是在不同采购发展阶段对不同岗位采购管理者在个人经验、能力上会有什么样不同的要求与挑战？
Sourcing, 一般称为寻源采购、供应商开发、资源开发、供应源搜寻等采购流程中最简单的切分就是将前端的寻源开发与后端的下单跟进（Buyer）分开，这种划分最早的出发点是源于两者在采购中的战略重要性、采购流程、对采购的绩效贡献及需要的采购人员的专业技能要求等方面有很大的不同。一般中大型企业，管理规范化的公司会做这样的切分；后来这样的划分方法也引入到一般的中小企业，它的主要出发点考虑以上要素为原因的情况可能并不多，主要考虑的是将人员与职责进行隔离，即我们讲的不能将一种品类、一种物料、一个供应商完全由一个采购人员负责，否则可能产生不必要的风险与问题。如：人员离职导致没有人可以第一时间很清晰了解当时与供应商谈的价格、已下单的情况、供应商库存备货情况与交付情况、以及供应商主要沟通联络方式、联系人等具体的信息，试想如果这是个资深采购人员，一定负责不少数量的供应商，而这些供应商这些年来都与这位采购人员进行单线联系（这同时也意味着另外一个可能的风险即如果采购人员收受贿赂，供应商没有举报，公司内部就不太容易觉察，这往往是中小企业主及高层人员更为关注的！），若其突然离职将会引起采购部门恐慌，甚至带来公司不小的震动，产生如同其他部门中高层离职一样的影响与效应！因此，从这个角度来说，将采购流程分段，不同的人负责不同的采购与供应商管理过程是非常必要的。
说到这里大家应该非常清楚寻源的工作职责就是：跟进公司新项目的需求，与设计研发及其他利益相关部门充分沟通，了解技术要求与规格，同时尽早搜寻供应市场与供应地（对于重点及关键项目，最好能寻找可以早期参与介入的供应商进行设计方案的整合与优化），进行供应市场现状分析与主要供应商竞争力分析，将主要的供应商拉入长名单，进行初步的联系与沟通（如：供应商初步报价、了解供应商行业及其在所在行业中的地位、技术能力与优势等），根据10C标准与要求
（注：1） 进行初步筛选，选出短名单供应商，进行验厂审厂的现场审核（商务能力评估之后的系统能力评估与制程能力评估，主要在这里进行！），根据审核结果，进行主要几家供应商的SWOT分析，选定主要优选供应商（Preferred）以及补充供应商（Back-up）进入公司供应商库（AVL）。
（注：2）同时还要根据采购物品的重要性与潜在风险，考虑将来与供应商的关系，制定相应的供应商关系策略与供应商发展战略，Sourcing的工作到此为止！
当然后续的供应商管理中，如：供应商绩效所需要的QCDS
（注：2）几个指标中，负责Sourcing的同事除了需要在引入供应商前期就与供应商沟通、谈判并签署公司本项目物料与产品导入与供应的相应商务协议、技术协议与品质协议外，Sourcing在后期的品质、交付与服务问题上需要参与的就很少，Sourcing参与最多的还是在每年的年降（Cost down）上与供应商进行协商与协调下一年年降的指标并回顾上一年的供应商绩效表现与改善建议上；
能做好以上这些，采购寻源的工作看似完美了，但大家要注意，这只是针对采购3.0及以下的采购发展阶段来说的。在采购3.0阶段，降本增效一直是咱们采购供应链从业人员不变的永恒主题，采购人员的工作重心除了保证流程与管理的一致性、供应商准时交付以外，供应商必须以经过多重谈判后的协议价格或者多家供应商参与招投后的最后中标价格保质保量进行供货，这是必须的；在这个阶段，绝大多数企业采购Sourcing与后端下单跟进（Buyer）主要的工作目标都是为降本增效与满足交付服务的，因此年降指标（CD或者PPV）
（注：2）与交付指标（OTD）
（注：2）是采购最重要的KPI指标之一。（当然，这里供应商品质一次直通率等也是很重要的指标，但它主要是品质部门或者SQE的KPI指标。）；
而进入采购4.0管理要求的企业，其订单呈现多品种少批量特性已非常显著，采购被要求在快速变化的环境中迅速熟悉与把握供应市场、供应商新技术的变化与革新以及供应商竞争力的变化，降本增效虽为采购重要KPI指标，但面对前端供应市场与终端客户需求、消费者偏好趋势的变化，采购应该使用的资源、时间与精力比重将更多的用于供应商寻源的力度与有效性上，以确保满足快速变化的终端客户需求，以及面对供应市场快速变化的挑战！从这点可以看出，寻源采购Sourcing在采购4.0及其后续的阶段保证采购与供应链稳定性与采购绩效达成将起到至关重要的作用！
Commodities, 字面意思为：大宗商品，在采购专业领域主要指品类（分类）采购等采购品类管理的工作其实与Sourcing的工作有点相似，只是它更加注重前端 - 供应市场与供应商的把握与分析，相对于Sourcing，Commodities负责的品类范围更为收窄，当然也更为专业。这种专业性除了体现在其商务技能之外，更多的还体现在其技术技能上，做品类采购的专业人员，需要了解行业前列供应商的制程过程，供应商的采购渠道与价格，不同定位供应商的管理水平及行业利润率及各供应商在行业中的竞争优势。其更需要了解自己负责各品类物料高、中、低端供应商在某一国家、某一地区、甚至全球范围内的产业群分布与主要供应商工厂位置，全球前20家供应商情况（主要竞争优势、如果与他们合作有什么样的大环境影响-PESTEL要素分析
（注：2）及与各供应商合作的SWOT），也就是说做Commodities的工作比做Sourcing还要更提前一些，Sourcing可能在项目概念阶段就要响应，而Commodities在还没有项目时就要对负责或开发的品类状况非常了解！一般来说大型企业特别是跨国公司在总部或者地区采购中心会设置Commodities品类经理这样的角色，为集团或区域总部的集中采购与战略采购提供战略支持，而在这样的跨国企业的分公司或工厂里，还保留一定Sourcing的岗位与职能，满足本地或比较小范围内的供应商开发与寻源的需求！而不具备跨国运作与非大型企业的采购组织中，一般不设置Commodities品类经理这样的角色，相应的工作主要是内部的Sourcing寻源开发在承担！
在采购4.0阶段，大型跨国企业品类经理Commodities与关键Sourcing人员的角色一样，不再局限于采购与供应链领域中的保证供应、降本增效、品类专业支持等采购3.0时代的原始角色，其将与研发及供应商一起做更多的技术创新与研发方案设计，考虑供应物料的稳定性与可靠性，成为创新协调者的角色！（来自Gartner2018供应链25强评选大会）
Procurement, 有些企业将Procurement看成是Sourcing后的下单与跟进（即我们一直在讲的Buyer），也有些企业将Procurement看成是Purchasing（含Sourcing与Buyer的整个采购过程，即采购中的“采”：寻源开发，以及“购”：下单跟进的所有采购过程）等；如果将Procurement看成：Buyer，“购”：下单跟进的过程，因此我们这里也顺便讲：Buyer.当Sourcing将供应商导入至AVL后，Sourcing主要工作完成；新项目来临时，由Buyer在已有的供应商中找供应商打样、报价，对于重要、关键项目，还要进行价格与成本分析，与供应商谈判、协商价格，申请最优价格在内部的审批（也有一些企业前面这段也是由Sourcing在做，完全把Buyer看成是采购助理或者是催料的角色，因此你可以想象这样的Buyer工作做久以后，唯一的技能也就是可以做跟单了，采购需要的商务技能与技术技能在这样的Buyer角色里，基本也就不太需要了），然后开始下单、催货、交付的过程；不过你别看Buyer的工作看似简单，但实际情况是：供应商或者自己企业内部会出现因为各种状况导致物料无法及时交付的问题（可以参考另一篇文章：采购催料之降龙十八掌），这也是为何做了Buyer工作久了的同学，脾气比较大的原因了。
在采购4.0时代，可能Buyer的工作更多的会交给人工智能去做或者外包给专业的公司。因为这个时候生产线已经普遍进行了自动化改造，生产计划与物料控制PMC也相应会进行自动化与人工智能化，Buyer“购”的工作处于PMC
（注：2）工作中MC-物控的下游，工作性质本身需要人深层次情感参与以及深度分析、解决问题的能力很少，大多数的工作属于每天都差不多“例行公事”类的工作 - 如：根据每日的追料清单，电话、邮件或微信追一遍需要紧急跟进的物料，然后根据供应商的反馈更新追料清单；根据MRP
（注：2）每日运行结果，下单给供应商并跟进以及一些供应商交付异常情况的处理！（可以参考我的另外一篇文章：【看趋势展未来】中美贸易战：2仟亿美元商品加征关税，对中国供应链及专业人士职业发展影响）
如果将Procurement看成：Purchasing，含Sourcing与Buyer的整个采购过程，即采购中的“采”：寻源开发，以及“购”：下单跟进的所有采购过程。因此，我们这里也顺便讲：Purchasing.一般中小企业Sourcing与Buyer是没有严格分开的，即前面讲的一种品类、一种物料、一个供应商完全由一个采购人员负责到底，这样如前所述，将带来一定管理的风险；当然这样的采购流程也有它的优势，因为一位同事负责整个采购过程，有利于采购效率的提升，因为其本人对于物料、供应商等状况都非常熟悉；
而在一般的跨国企业中，全球总部或者地区总部有Commodities与高级Sourcing的同事，分公司与各工厂中也有Purchasing与Procurement这样的职能，在这样的职能里面，虽然Sourcing的同事相对Buyer的同事人数很少，有时甚至可能只有1-2人，但Sourcing本地化寻源的作用却不可低估，他们在满足本地或区域性供应商搜寻，供应市场分析与把控，供应链风险与脆弱性最小化与本地化快速反应等方面的作用是不容忽视的！
不论Sourcing与Buyer是分开还是在一起的Procurement与Purchasing职能，对采购管理者的挑战都是不小的！可以想象麻雀虽小，五脏俱全的采购职能的运作情况，采购管理者既要满足本地化快速寻源的需求，还要保证分公司的采购与供应商管理井然有序，能满足工厂生产的日常供应商交付与供应管理！跨国企业同时还要遵循全球采购政策（如：集中采购中的大型供应商，小批量交付的管理问题）；降本增效与保证交付是采购管理者头上的两把利剑，做得好，它就是采购绩效，助你（采购）仕途发达；做得不好，可能对你的影响不只在当前企业所在职场，即使跳槽一家公司，你可能又要面对同样的问题（其实你没有退路，只有把握采购与供应商管理的关键要素，达成绩效！）；这种类型企业锻炼出来的采购管理者无不八面玲珑、反应敏捷、资源管理与关系把控能力非一般采购人士可比！
在从采购3.0向采购4.0过渡的现阶段，对Procurement又有了新的定义，如CIPS现版（2014-2019）认为，Procurement是指企业利用外部资源为企业进行产品、服务交付的过程，这样的过程都是由Procurement采购与购置负责；这样，扩大了原来Purchasing定义的采购（使用供应商为企业提供产品与服务并付款给供应商）范围，所有利用供应商资源，包括：租用与租赁、甚至是借用以及外包、外发供应商的管理过程，都属于Procurement采购与购置的工作范围；在这个基础上，采购负责的范围更加扩大了，承担的责任以及对采购专业化的要求与资源管理能力的要求与挑战也增加了！
Material, 主要指物料管理MM（Material Management），包含物料计划与库存控制职能；一般这样的职能属于PMC或者供应链管理的范围，将其置于采购管理范围的情况少之又少！因此后面在介绍供应链职能范围的时候再给大家做进一步的分析与阐述~最后，祝各位朋友国庆假期愉快！
陈亮
MCIPS、凯利达资深顾问
作于2018年10月6日18:30 于惠州
欲了解采购4.0时代，采购管理面对的Sourcing与采购绩效管理要求与挑战，可以参考本文最后陈老师咨询案例分享！
注1：CIPS 供应商选择评估考虑的10C要素：Competency、Capacity、Control、Cash、Commitment、Cost、Consistency、Communication、Culture、Compliance.
注2：一些采购专业名词英文缩写的简称与中文意思
- AVL - Approved Vendor List （供应商库）中经审批导入的供应商名录
- QCDS - Quality、Cost、Delivery、Servics
- CD - Cost Down （年度降本）
- PPV - Purchasing Price Variance 采购价格差异 （大多数欧美外企年度重要采购KPI指标之一）
- OTD - On Time Delivery 准时交付率
- KPI - Key Performance Indicator 主要绩效指标
- SQE - Supplier Quality Engieering 供应商品质工程（工程师）
- PESTEL - Politics、Economical、Social、Technology、Environment、Legal 政治,经济,社会,技术,自然,法律等大环境
- PMC - Production & Material Control 生产与物料控制
- MRP - Material Requirement Planning 物料需求计划
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