疫情尚未结束，报复性消费已现端倪，但理性终会回归。消费者的购物心理是，买白金想花买白菜的钱，付普快的运费想要顺丰的速度，吃快餐要求大餐的服务，要更好的品质、更快的运输、更优的服务、更低的成本，最好还是羊毛出在猪身上狗买单，这是赤裸裸的人性，无可厚非。
京东的口号是“多快好省”，历史证明，这个口号只能是一个美好的愿望，这四个维度同时实现是有矛盾的。好比阿里巴巴“让天下没有难做的生意”这个使命一样，在哲学上就是个伪命题。马克思老爷子如果听到这个违背价值规律的口号，都能气活过来。
“多快好省”的背后是对供应链的极高要求，供应链的基本思想是在每一个过程里面产生它的价值最大化、效率最优化，在价值和效率之间找到一个平衡点。英国知名专家Martin Christopher曾经说过一句非常深刻的话：“21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。
很多人简单认为“供货=供应链”，或者“采购=供应链”，那什么是服装供应链呢？
什么是服装供应链？ 网络中没有找到“服装供应链”的概念，但是我们可以参考“供应链”的概念。
百度百科里给的概念，供应链是指围绕核心企业，从配套零件开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商，制造商，分销商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
那么服装供应链呢，首先围绕核心企业（品牌、工厂、电商等），以客户需求为导向，以提高质量和效率为目标，以整合资源为手段，通过对信息流、物流、资金流的控制，实现服装设计、采购、生产、包装、运输、流通、交付、服务等全过程高效协同的组织形态。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，还是一条增值链。
行业中有个比喻，把服装供应链比作一棵参天的大树：原辅料是土壤，制造工厂等核心企业构成树根；“一批”是树杆；“二批”是树枝，用户是树叶；在根与主杆、枝与杆的一个个节点，流通的是信息流、物流、现金流。这个比喻看起来很形象，但只见树木不见森林，因为传统供应链上的每个企业不是强关系而是互为客户的弱关系。
还有一种比喻，把供应链比作“草-兔子-狼-狮子”这样一个简单的食物链，这种比喻也有一个问题，供应链不是生物链，而是价值链，上下游之间不是零和博弈，而是正和博弈。在合作的过程中利益共享、风险共担。
供应链更像一座桥，把上游和下游链接起来，既能渡己，又能渡人，平台是自己的，生态是大家的，你好我好大家好。
供应链的世界是没有最优解 服装业老大难问题是库存，占用资金，增加管理成本和时间成本，所以外行看销售，内行看库存，就是这个道理，客户需求智慧生产，小批量、多批次、快反体系，增加供应链弹性，降低库存风险。这也是近年来“柔性供应链”概念火爆的原因。
供应链世界是不完美的，客户的需求是不确定的，上游供应链环节是不可控的，经济形势是难以预估的，老天爷的脸色也是琢磨不定的，而且最大的变量在于人性。
需求的不确定性决定了供应链管理的难度。在供需关系中，需求千变万化，那么生产规模就很难把握，要么供过于求，库存压死；供不应求，客户甚至骂娘。做现货的品牌、工厂等渠道，都是在赌博，这个多变的时代，往年的数据、计算公式参考价值越来越小。
恩格斯说社会分工让人类从蒙昧进入了文明时代。社会分工让企业和个人专注核心能力的打造，与合作伙伴进行优势互补，但客观上造成依赖性和不可控。服装是由供应链共同完成的，由这些企业共同承担着供给的责任，只要供应链中任何一个环节出了问题，产品的供应就会受到影响。疫情下，企业有序复工，但是发现能做的事情并不多，纱线、印染、面料、裁剪、平车、后道等多个供应链环节，一个环节没复工，这条线就卡住了。
这些年黑天鹅事件出现的概率增加了，马云说“相对于探讨大的宏观经济环境，企业更多反思自己企业运营的小道理”。但事实上大环境下没有人能置身事外，趋势比人强。
老天爷的气候晴雨表看脸色是看不出来的，听专家的也不靠谱。网络有个段子，盲人打灯笼，怕他人看不清路，这是儒家；如果他是怕别人撞到他，这是墨家；如果他认为黑夜出门就必须打灯笼，这是法家；如果他认为想打就打顺其自然，这是道家；如果他借此奇特行为开示众人，这是佛家；如果他明明看得见却装瞎，这是政治家；如果他身为盲人却给你指路，那肯定是专家。关于房价、病毒、经济形势、气候等预测，你都会听到专家们截然相反的观点，侥幸蒙对，纯属巧合。
供应链管理是一门科学，也是一门艺术。是科学就有算法，品牌公司会拿出历年数据做出各种公式，电商会把行业大数据都拿出来。但只要一个不确定的变量加进去就都乱套了。如何设置安全库存？算出补货周期？预估未来一个阶段内销量？
没有管理艺术的科学是无用的，没有管理科学的艺术是梦想。就其艺术性来说，既然算法不能百分之百地解决缺货和压货的风险，那就涉及到供应链管理艺术，因为供应链上你要和形形色色的各种人打交道。
供应链思维 服装行业的任何从业者，都是供应链上的一颗“螺丝钉”，如果想在服装事业上有点更高的追求，就要多点供应链思维。
1、 专注核心优势，合纵连横
“大而全、小而全”综合型企业会逐渐退出历史舞台，今天是整合时代，企业都将专注于自身的核心优势业务，非核心业务外包，整合全球资源，构造核心竞争力。服装企业的核心优势可分为设计、品质、成本、速度、渠道拓展、服务等能力维度。而当企业只专注于一项主要业务的时候，上下游的协同显得尤为重要，整合别人的优势变成自己的优势，整合社会的竞争力变成自己的竞争力。
2、 数字思维 数字是会骗人的，但是没有数字是不行的，那种“我认为、八成、可能、大概、没准、不一定”凭感觉是不靠谱的，这就要求数字的准确性，以及计算方法的科学性。数据分析是对过去经营行为的总结，也是对未来行为预判的参考依据。比如，服装采购订单在参考上一阶段数据的同时，要结合天气、时间点、促销活动等变量分析，绝不是拍脑袋或是根据经验得出来的。
3、 成本、品质、效率、服务之间的平衡艺术
供应链是平衡的艺术。服装企业成本包括库存、物流、人工等成本，提升客户价值包括提高“快反”速度、品质、服务等维度来保持竞争力，争取更多的市场份额。但是，在现实中这是个矛盾体。
选择意味取舍，要因时因地、因人因势考虑。这就要看企业的战略到底是什么，想要服务哪批客户？服务品牌，品质在前，速度在后；服务电商，速度在前，保证性价比。不过2020年是服装行业大洗牌之年，很多企业销量下滑，势必要渠道多元化，江湖混战在所难免。竞争在专注客户需求的同时，更要从其他渠道碗中抢肉。
4、 站在供应链全局审视每个节点的问题
站在未来看现在，站在全局看局部，拉长时间和空间的维度，站在高于矛盾的地方看问题。如果供应链每个环节都站在局部看问题，采购人员最愿意做的事情就是压低供应商价格，而忽略供应商战略合作；财务人员最擅长的事情就是减少开支，可能会降低员工满意度，也会增加时间和管理成本；销售人员最关心销售额，而容易忽略库存、投入产出比等因素。
5、 带点供应链金融思维
金融思维的本质就是钱如何生钱，最好是躺着赚钱。用钱去量化资产、甚至是劳动者时间。没有杠杆就没有金融，一切金融创新的本质都是平稳的把杠杆放大。服装行业最简单粗暴的方式就是渠道融资，简单说就是增加对供应商欠款的额度和账期。但凡事有度，处理不好会影响信用。而信用是杠杆的基础，你有信用，我才杠杆。没有信用也没有金融，信用是金融的立身之本，是金融的生命线！未来，你的信用比你的身份重要！有了信用，万物皆不为我所有，但万物皆为我所用。
而供应链金融是趋势，但是是要银行、资本牵头来做的事情。
构建、改造、整合服装供应链1、 精益管理
传统服装企业多是红利期的产物，运营方式简单粗暴，增量时期可以掩盖很多矛盾，很多企业甚至 ERP等管理工具还没有。离开信息化，就谈不上供应链管理；离开数据及时共享，就谈不上信息化。
精益管理不单纯是企业自身，同时可以倒逼上下游供应链环节提升。
精益的目标是减少浪费，提高企业的竞争力。持续改善，不断地寻找可以降低成本和提高效率的空间。精益思想就是在创造价值的目标下不断地消除浪费。
企业竞争的焦点是如何利用工业社会的规模优势和信息社会的信息低成本优势，来满足客户和顾客个性化的需求。
2、 纵向整合
供应链的天然属性将物流、商流、信息流、资金流融于一体，具有整合、共享、创新、协同的功能，建设共融共生的供应链商业生态。简单来说就是江湖中的有福同享有难同当。供应链上下游可以管理思想与方法的共享、资源的共享、市场机会的共享、信息的共享、先进技术的共享以及风险的共担。
信息共享是实现供应链管理的基础，准确可靠的信息可以帮助上下游企业做出正确的决策，信息技术提高了供应链的运行效率和计划准确性。
供应链这一整体功能是组成供应链的任一成员企业都不具有的特定功能，是供应链合作伙伴间的功能集成，而不是简单叠加。如果要打造一个真正的以全程供应链为核心的市场能力，就必须从最末端的供应控制开始，到最前端的消费者，在整个全程供应链上，不断优化不断建设，然后集成这些外部资源。供应链系统的整体功能集中表现在供应链的综合竞争能力上，这种综合竞争能力是任何一个单独的供应链成员企业都不具有的。
纵向整合一般有两种方式，一种是核心企业以投资的方式，与上下游企业之间建立产权关系；另外一种是上下游之间共同成立一家供应链公司。
比如，服装品牌公司投资上游的贴牌工厂进行股权合作，形成供应商战略合作关系，品牌公司向工厂输出订单，销售数据、流行趋势、产品信息等资源。工厂放弃大而全小而全的组织结构，不愁订单，专注开发、品控、效率和成本控制。品牌公司与下游销售渠道合作，联营、托管、加盟等多种合作方式，构架利益命运共同体。
服装工厂可以投资上游纱线、面料类供应商，向下游和电商、直播深入合作供应链，合作有深有浅，由浅入深。
服装供应链上的每个节点企业，如果在自己的环节把优势做出来，都可以和上下游深入合作，共同构架供应链整体优势，增强竞争力。
3、 横向整合
传统服装企业多是以一种小规模、独立的组织形态存在的，但是“麻雀虽小五脏俱全”，企业的综合运营成本就会高，也会产生相应的资源浪费。企业可以联合，形成“强强联合，优势互补”的战略联盟，结成利益共同体去参与市场竞争，以实现提高服务质量、降低成本、快速反应。
比如，传统服装工厂每家模式都是开发、生产、销售一条龙，战线拉长，产品四季迭代速度快，库存风险高，运营成本高，综合效益低。而且多数工厂没有自己的渠道，也就意味着没有安全稳定现金流，必须通过客户实现销售。按照供应链思维，工厂之间产品、客户定位接近，优势互补的企业，可以共同成立一家供应链公司。这家公司的优势是：更多的SKU产品，更多的客户资源，更专业的运营团队。这家公司相当于每家工厂的销售部之一，只要股权结构设计合理，职业化团队运营，每家股东无需靠道德人品的力量，利益驱动下，就会为这家公司导入资源。每家工厂就可以在产品上做深度，减少SKU的数量，减少资源浪费。合作是小概率成功事件，但是想要追求更大的发展，必须走合作的道路。合作公司制度、文化的顶层设计很重要，好的制度可以让魔鬼做天使的事情，坏的制度可以让天使做魔鬼的事情。
比如，直播供应链形成一个供应链体系的新物种，直播供应链有品牌集合模式、工厂生产模式、精品组合模式等。按照“横向供应链”思维模式，我们桐乡羊毛衫企业、海宁皮革企业等各地有优势的服装产业集群都可以在杭州、广州、深圳共同成立供应链公司，建立一个智能仓库，配套展示直播间，功能具备选货区、陈列区、服务区、办公区，“人，货，场”三要素就都具备了。这样的“供应链基地”，离货更近，离主播更近，也就是离消费者的需求更近。与其为其他直播机构、基地供货，不如主动出击。主播、机构、基地自己很难搞定供应链的，我们由工厂联合组成的供应链公司，更懂产品，成本更有优势，在产品的宽度、深度上能更好的服务主播。这家供应链公司背靠产业集群，可以整合当季爆款，也可以C2B服务主播，进行定向开发，服务主播红人店，也可以和不同主播单独立项合作主播红人店，向前跨一步“借船出海”，做品牌、做渠道。
4、 供应链的倒逼改革
虽然说供应链的价值和意义都太大了，但是传统服装企业依靠自身去转型、改革很难，成功概率也很低。一方面传统服装企业综合素养不高、产能过剩、行业的毛利率太低，从意愿、资金、技术、能力上都难以支撑智能化设备使用、精益生产、数字管理、产业协同，这就需要倒逼。如果自身不能去整合产业链，那么就努力提升自己，被整合也需要有价值的。
消费端互联网走的太快，供给端已经跟不上了。今天互联网对商业的改造刚刚开始触及到供给端，阿里、腾讯、苏宁这些巨头都在布局“产业互联网”，腾讯甚至把未来20年战略升级定为“产业互联网”。互联网消费者的数据更容易被捕捉和获取，会深刻地影响到在生产环节的各个方面。通过大数据精准营销、C2B反向定制，深度参与生产制造商的设计和研发，这是对用户需求的分析、对产品功能体验与成本结构的理解、对流行趋势的预测，以及商品流通、库存周转、线上线下运营等一整套的能力，就是供应链能力。
2020年的服装行业，供应链上每个环节皆负重前行！品牌难、线下渠道难，电商红利也逐渐消失，电商的竞争优势从平台资源到运营技术，从“渠道为王”过渡到“产品为王”时代！运营不再是核心竞争力，而供应链管理才是。衡量生意最好的尺度是流动性，财富是由流动性创造的。只要我们自身有价值，在推动行业的流动性，为客户和顾客提供高颜值、高效率、高品质、高性价比的产品，良好的信誉和服务，这是王道不会改变。每个服装人慢慢会习惯焦虑，生于忧患，死于安乐。
佛在灵山莫远求，灵山自在汝心头，人人有座灵山塔，心向灵山塔下修。
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