企业采购三权分立

采购，作为客车最大费用构成部分，在整车的制造成本中始终占据着60～70%的位置，可以说采购行为提前决定了客车最终成品的质量。而在保证采购质量长期稳定的同时兼顾降低成本，无论对宇通还是整个制造行业，都是不能回避的问题。 购买部门权力过于集中，不可避免会带来诸如回扣、效率低、 采购过程不透明等诸多问题。同时，由于采购并非如u201c拿钱买菜u201d简单，在采购中存在很多不确定因素，导致企业采购在不同时间侧重点不同。假如某个时期对交货时间严要求，那么必定会牺牲价格和质量，而另一时期对价格偏爱，又会以质量和时间为代价。这种 购买行为短期也许会对 企业利益有一定帮助，但长期的结果累积却会造成产品质量波动，更会造成u201c耐用u201d的名不副实。既想价格便宜又想质量好又要时间快，这三点本身就相互矛盾，如果不能有效协调将会严重影响 企业发展。

将采购权分离，交于三个独立的部门--采购部、认证部、供应处，明晰权责、各司其职、相互制约：认证负责前期质量，采购对采购价格管理，供应掌控 供应商交货时间，不但 工作效率大大提高，也改变了以往采购部门u201c既当裁判员又当运动员u201d，自我操作无人监督的状况。在 选择供应商时也不再由一个部门决定，多部门的参与不但使 采购过程更加透明，同时供应商也减少了公关成本。质量为股、成本为胫，宇通迈出了u201c三权分立u201d的跨越性一步。

质量--一切工作的终极目标

从宇通公司的战略发展来看，认证部要对所有外购物资前期的质量进行管理，处于 供应链的最前端，是第一道u201c关口u201d。为了把好关，认证部要对 供应商的工厂、 人员管理、 企业文化、 管理理念、领导在管理执行方面的能力，以及 财务指标等各个方面进行考察和 评估。

量化 评估标准，是认证部前期质量管理的一次飞跃。此前，宇通对 供应商的 评估完全依靠各个部门的一份报告，由于各人的评判角度、表达方式不同，评估标准很难确定。经过两个月的努力，张部长将供应商现场考察 评估的内容分成7大项、105个小问题，并自豪地告诉我们，这份标准目前在国内客车行业中是最细、最合理的。此后 评估人员在评估时只需对每个问题进行u201c是u201d与u201c否u201d的选择，而后打分即可，使评估更具科学性。此外实施的二方审核制度，让 审核员与 评估员分批对 供应商打分，也有效堵住了评估环节的漏洞。

供应商只有通过 评估才有接下来的采购等事宜，宇通倡导的u201c耐用u201d其实从对供应商的选择和认证就已经开始。此外认证部还会协调 供应商同宇通的技术、工艺人员配合，提升和改善供应商的质量管理水平,使质量从供应商的生产阶段就得到保障。

评估标准的建立虽然有利于前期质量管理，但未必能够保证供应商的生产质量长期维持在一个稳定的水平，供应商完全能够在评估阶段将质量做到最好，而在后期的供货过程中u201c偷工减料u201d。面对宇通四、五百家的 供应商，作为认证部不可能每天都要对几百家供应商一一进行 质量监督，因此除了建立标准之外，还必须要有其他手段来时刻维持供应商对质量的重视。

对此，张部长向我们亮出了他精心筹划的三张u201c王牌u201d：首先同供应商签订质保协议。质保协议的目的就是为了约束供应商的生产质量，而且两个月签订一次。显然这个时间是经过精心挑选的，按张部长的话来讲就是u201c要不时的给供应商敲敲钟，提提醒，让他时刻保持质量意识！u201d，不时地把质量和u201c耐用u201d 信息传递给供应商，让供应商和宇通一起来重视u201c耐用u201d；其次是抽查。将认证部的人员派到供应商处，一方面能够随时监督供应商的生产质量，另一方面帮助供应商改进生产环节，帮助他们提高生产工艺和 效率，从技术上改进质量工艺。为此，认证部还经常对 部门 员工进行各种专业项目培训，如APQP先期 质量策划，以及公司文化理念的灌输，如今年宇通提倡的u201c耐用是金u201d等，只有使自己的员工首先具备u201c耐用u201d的信念，对质量重视，才能更有效的对 供应商帮助；最后是 沟通，即通过与供应商开会交流的方式来总结和解决近期发生的问题，在以后的供应过程中尽量规避相同情况的发生。通过这三种方法，对 供应商进行全方位的监督，使他们的质量意识得到加强，为u201c耐用u201d创造条件。

对质量有瑕疵的供应商，宇通也并不是简单的将他们淘汰了事，而是提出要u201c与供应商一同成长u201d。对此，张部长有他自己的看法：首先宇通的一家 供应商下面还有二级、三级供应商，如果随意对供应商淘汰，肯定要牵扯到整条供应链，影响供货质量，对u201c耐用u201d的传播也会受到影响。尤其有些配件全国仅有几家供应商生产，很难另行选择；还有一些比较重要的 战略供应商，如果同这些供应商合作好的话，不管对宇通还是对战略供应商都是一个双赢的局面，对宇通来讲一是可以缩短自己的研发时间，降低成本，二是如果双方能够共同发展，将供应商的质量水平提高，就等于提前做到了u201c耐用u201d；第三，宇通可以借用供应商的网络来进行售后等方面的工作，减少了宇通客车后期的维护 费用。因此宇通对同供应商的成长相当重视，更有相应的供应商提升方案在做，将会系统的帮助供应商提升生产水平。

铿锵有力的话语，背后是严谨、细密、敬业、认真的工作态度，这也正是宇通u201c耐用是金u201d理念的支柱。正是有了认证部对质量的极度要求，才保障了接下来的采购等工作能够安心投入。

最合适的才是最好的

u201c耐用u201d即意味着高质量，高质量的背后必然是高价格。但在采购部看来最贵的未必是最好、最耐用的，最便宜的也不一定是最差、最不经用的，对于u201c 成本-质量u201d这个矛盾的问题，负责u201c掏钱u201d的采购部有自己的看法。

保证质量、达到u201c耐用u201d是采购部在 采购过程中，首先考虑的问题， 供应商只有在通过认证部的质量 评估之后，采购部才会对供应商开始采购。对采购部来讲，这个时候的质量一定是符合宇通要求的，因此采购部只需要专心于价格即可，u201c权利-责任u201d 在此时达到了真正意义上的制约和平衡。

一方对质量的高要求必然会带来价格的增长，而另一方对 成本的控制 也肯定会对质量水平有影响。在保证质量的前提下，如何在u201c 成本-质量u201d翘板之间找到平衡，如何在成本的情况下将质量做到最好？曹海松助理打了一个形象的比喻--一块万用表卖 80元，而另一块万用表卖85，中间5块钱的差距在哪里？因为85的那个可以砸钉子，但对万用表这是功能过剩。采购也是同样的道理，同一个配料，虽然供应商通过了认证部的考核，但他们之间也存在有质量差异，此时作为采购部，为了维持低成本通常会选择价格低的那家，而不同的声音却反映虽然另一家价格高，但是某些方面却比价格低的这家要好等等，在他们眼中，价格高的一定是质量更好、更耐用的。而采购部这时候的标准是--只要通过了认证部门槛的供应商，质量都是合格的，都是能够满足宇通需要的，在这个前提下只选择价格最低的，否则也同样视为功能过剩。其实作为客车行业，将各种零部件的组合匹配到最佳状态、达到耐用，才是最主要的。在采购部眼中，只有最合适才是最好的。 u201c成本-质量u201d问题解决后，供应商的产能强弱就成为采购要面对的第二个问题。假如供应商的产能达不到要求，必然会为了赶工而忽略 质量管理，宇通为了u201c耐用u201d而做的所有前期工作，都会因为供应商的产能弱而前功尽弃。为此，每次具体到一个新车型的推出开发，采购部会先联系相关部门对该车型的未来市场销售量做出 预测，然后根据宇通目前的 产能来判定供应商的产能是否能够满足宇通的需要，是否需要增加供应商以确保 生产流程的正常运营。同时在日常工作中，还会根据配料的重要性将 供应商分为四个等级，并依靠各种合同条款来保证生产；对出现的问题，及时与供应商分析查找原因，及时解决；并制定了供应商评价体系，召集各部门每季度、每年对供应商评价打分，时刻保证供应商和宇通之间的正常生产。

u201c耐用u201d在整个 采购过程中像一条红线，被三个部门贯穿始终。除了认证部明确提出对质量的要求外，作为采购部，因为对 供应商的控制力度更大，所以在质量上对供应商的约束和督促会以间接的形式传达给供应商，从另一个方面保证u201c耐用u201d的长期性和连续性。

在采购部，与供应商之间更多的是一种互帮互助的平等关系。在今年初宇通召开的一次全国供应商大会上，汤玉祥总裁曾深情地说：u201c这几年中国的客车业不景气，宇通希望能与大家携起手来共同度过这个难关。供应商有困难，告诉宇通，宇通一定帮助，宇通有难处也希望供应商能够理解，大家一同携手将中国客车业做大u2026u2026u201d的确，一个企业的成功并不是单个企业的荣耀，而是整个供应链的携手并进、共同进步所实现的共赢。采购作为与 供应商打交道的第一站，在工作的各个方面无不体现着对供应商的这种责任态度。

追赶时间

供应处的办公室很大，与其他部门不同，供应处总是有很多人站着--来自全国各地的供应商，作为定制供应商供货时间、保证及时供货的部门，供应处每天都像这样要同来自全国各地众多供应商打交道。u201c忙u201d是供应处给我们的第一印象，甚至连采访时间都因为他们忙碌的工作而被压缩到最短。

耐用是一个系统的工作，是各个 部门相互配合、相互协调到最佳状态的结果，而并非仅仅是一两个部门的工作结果。供应处的工作在认证、采购之后，虽然采购的前期部分工作如质量、价格、 供应商等各个环节都已经由认证部和采购部完成，供应处只要对订单负责，所以工作目标单一--供应处只要关心及时交货，并控制好几个指标，如不缺料、不高 库存等，由此更利于工作效率提高，于u201c耐用u201d这一点来讲，也从时间上得到了保证。因为充裕的生产时间更能保证生产过程的精细，对客户方面，准确的交货时间更能使客户感到宇通的工作认真、守信。其实从某种程度上来讲供应处更像是执行者--根据采购部所确定的 供应商名单做供货时间安排。总结起来供应处的工作主要两点：交付和控制 库存，要在保证交付的前提下控制好库存。也正是因为供应处更像是执行者，因此在工作上有更大的机动性和随机性，在对质量、对u201c耐用u201d的控制方面不如认证部和采购部那样有量化、明晰的指标来对照，而更多是从个人对质量的严格要求上来约束和把握，对工作的投入精力也更大。

u201c时间u201d是供应处工作中非常重要的因素。在认证部、采购部的工作确定后，供应处的 u201c时间u201d就变得至关重要，因为配料能否及时送达宇通不但严重制约着整个厂的生产，更影响着能否及时将产品交付到客户手中，再加上很多不确定因素更是随时令 u201c时间u201d在供应处的眼中时刻显得紧张。

u201c压缩交货时间，为质检处留出时间对配料质量检测，分别从前后两期来保证达到u2018耐用 u2019的标准。u201d是供应处的工作重点。为及时将配料交到生产线，供应处在考虑订单的时候首先会给供应商留够 采购周期，有时甚至要提前好些天，以便供应商能够有充足的时间准备。其次在 供应商即将发货的前几天还会提前与供应商联系，详细询问是否能及时交货。正是这一点一滴的工作累积，才会逐步将工作进度提前，保证后面生产时间的充裕，同时充足的生产时间也是后期优异质量的保障，更是u201c耐用u201d体现的一个前提。 其实质量与速度也充满了矛盾。但u201c耐用u201d依旧是供应处要遵循的首要标准，按照杨志宏和靳国辉的说法--u201c不能一味地为了满足生产而忽略质量u201d，一旦出现质量问题，即便是再紧急的客户也不能生产。在采访中，我们了解到一次 供应商在交货时，质检处发现配料有质量问题，当时这批货是一批急货，客户要得非常急。但是为了保证质量，宇通没有让这批货通过质检进入生产，于是供应处在短短的几天时间里，加班加点，愣是在规定的时间里把货交到客户手中，圆满完成了工作。同时为了防止这种问题的再次发生、更有效地避免在即将生产时配料出现质量问题，供应处和质检处合作，在一些大单子，尤其是一些出口单子到货之前，派人到 供应商处提前跟进，在供应商的生产环节提前将问题暴露出来，避免到后期生产时因为质量问题而耽搁生产，同时也能将u201c耐用u201d的理念预先传递给供应商。此外还有一系列的方法和制度在平时就保证 供应商的高交货率，如8020原则，即对经常出现延期交货的供应商重点督促，此外如果与供应商在宇通的售后人员做好沟通工作，对减少中间环节，提高工作效率，缩短时间都有很大的帮助。也是这些在日常工作中的点点滴滴细节，u201c耐用u201d才会在正式进入生产线前做到质量有保证、时间充裕，为最后的u201c耐用u201d成型做好准备。

从他们急促的语速中也让人时刻感受到供应处的工作充满了与u201c时间u201d的挑战，他们就是一群时刻与时间赛跑的人。正是他们的认真负责终使采购工作按时、高效、高质的完成，对整个企业生产链的正常运营打好了第一仗。

现实中我们经常提及到的u201c 现代企业制度u201d，或是谈到u201c 公司治理结构u201d，说到根本就应该是对权、责、利的相对分离、相互尊重及相互监督。合理分配、独立行使手中权利应该是目前企业界必须在实践中力行的重点，也是企业u201c三权分立u201d最重要的内核，u201c三权分立--制衡u201d结构模式的确立终将成为现阶段经济发展的必然要求。