中策集团中国国情

　　黄鸿年经常形容中国是一部无字天书，必须细心地接触，才能有些体会和了解。
　　他说：u201c我们经常谈国情，但国情是抽象的，只能意会不能言传。我那10年对中国国情的了解和认识，是u2018融化在血液中u2019。这10年里，我基本上是在u2018社会大学u2019上课和磨练，这使我日后对各项问题的看法和处理，都会比一般人来得敏锐和全面；我虽然没上过大学，却经常受邀到大学讲课，原因是经过中国的10年磨练和反复思考，我对一些问题有自己独到看法和分析。大家经常说，走万里路，读万卷书，我们那个时代的大串连就好像是读万卷书，这大大扩大了我的人生的接触面。经过这么一个大时代、大动荡的人，他们所吸收到的知识，是学校课本所无法学习到的。u201d
　　对于外商在中国成败的关键，黄鸿年还补充说：u201cu2018政策和策略是党的生命,各级领导同志务必充分注意，万万不可粗心大意。u2019在中国做生意也是这样，绝对要看清大方向，摸清国家的产业政策，和中央保持一致。u201d
　　另外，他也特别强调：u201c在中国投资经商一定要学会吃亏。在中国，吃亏和吃饭一样是一种文化，需要好好学习。u201d 解放全民生产力 同样企业别样红
　　为什么黄鸿年改制后的国有企业大部分都能扭亏为盈？例如，最着名的泉州项目中，合资的第二年，这些企业便实现了5000万元人民币的利润，而在此前，这些企业的累计亏损911万元人民币。
　　u201c我最大的好处是给它注资，让它去掉那些枷锁，这是当时最制约它们发展的两条。合资后，我的管理就是找到优秀的人才，尊重、信任、授权给他。放手让大家一起做。最多的时候，我是200多家公司的董事长，而且都是不同行业，我怎么可能管理得来那么多的公司。名字不叫错就好了。我从商，首先是诚信，其次是用人。u201d
　　当u201c中策u201d盘活国企引起关注后，商界、学术界不断研究、探讨和解读u201c中策现象u201d，用心的人发现这位外来的大老板，念的竟然不是洋和尚的经，而是毛泽东思想、邓小平的理论。他用12345概括了邓小平的理论：一个中心，两个基本点，三个有利于，四项基本原则，五十年不变。他说，只要坚守这五点，就不会犯大方向和路线性的错误。
　　u201c中策u201d投资公司绝对控股200多家内地企业的时候，黄鸿年在香港总部负责内地项目的只有不到10人。他知道国有企业的主要矛盾是体制和机制问题，而不是人的问题。因此，他收购国有企业后，几乎都是沿用原来的管理团队，改变老体制，建立新机制，调动起大家的积极性。
　　收购成功后，黄鸿年通常是将原来的厂长变成总经理，书记和工会主席也都变成董事。每收购一个企业，他便向厂长经理们虚心请教：u201c我不懂管理，你们要教我！u201d听惯了领导训话的厂长经理们突然发现新老板如此和蔼可亲，兴奋程度、积极程度可想而知。考题发出去，往往就能够回收很多因地制宜的答卷，黄鸿年结合众人的智慧，做出自己的判断，再与管理层达成共识，一个新的管理模式就诞生了。以现代企业管理的眼光来看，这就是充分的授权。
　　作这样安排，并不是感情用事，而是从实际出发。收购这么多企业，黄鸿年没有从海外派来一个经理，他知道，中国的企业管理人员除了要管好企业，还要了解国情，会和各种各样的人打交道，工商、税务、财政、卫生、市政、公安等等，海外派去的人不一定比本地人优秀。再者，那时从香港派总经理最少要5000美元的月薪，而当地管理人员最多才2000多人民币，多给钱是小事，可收入差距造成的心理不平衡会让工人与这个经理人心离散。黄鸿年实行员工本地化，让大家个个领到比原来高的薪水，而且还有额外激励，每个人的工作都很开心。
　　黄鸿年说：u201c综合多年的经验看，如果能把东方的哲理配上西方的管理，是最能在中国发展出一流大企业的。u201d因此，他在中国投资期间，一直致力在中西方之间搭建桥梁，并尽最大可能将二者融合在一起。前提是，利用本土团队。站在全球企业纷纷讨论实施本土化经营的今天回头去看，黄鸿年其实是实施本土化经营的先驱。依靠当地人，按照当地办法，在当地发展事业，这是他结合实际，发明创造出的最朴素的u201c本土化u201d经营思想。
　　黄鸿年收购国营企业后，原来管理团队的身份和责任就发生了质的变化：合资前厂长们注重完成上级交给的任务，既有经济的，也有社会的，合资后他们全力以赴管企业，注重利润增长率；合资前他们可以向上级讨价还价，合资后要无条件执行董事会的决议；合资前他们坐的椅子是铁的，合资后坐的椅子是活的，干的好可以坐下去，干不好就得换别人来坐；合资前他们用很大精力用来处关系，关系处好了，即使有失误也没多大问题，合资后大家都在看着硬指标，达不到目标，自己心里立刻就没底。
　　黄鸿年采取充分授权的管理方式，极大地调动大家的积极性。一次，他带领烟台橡胶公司总经理到加拿大购买新设备，他宣布u201c引进的速度要快，设备要先进且价格要低，抓住主要矛盾，其他的事情由总经理全权负责。u201d简单的要求为大家提供了很大的操作灵活性，前后20天就签约完毕，而同行的另外一家国营企业却谈了两年半还没有结果。橡胶公司的总经理因此在接受媒体采访时表示：u201c从来没有这样淋漓尽致地表现自己，从来没有像这次一样竭尽全力地投入工作，也从来没有这样地扞卫自己和国家的尊严，砍了外方的价，还要了外方很多其他回报。u201d
　　古人张拟曾在《棋经》中说：u201c善胜者不争，善阵者不战；善战者不败，善败者不乱。u201d黄鸿年是善胜者。遍布中国各地的企业，他一般每年都要去开两次董事会。讨论预算时，如果大家认为当年的目标应是纯利一千万，他便当场宣布达到目标发奖金，超过一千万的部分公司和管理层对半分。采用这个方法后，管理人员做事非常严谨，他们自己严格查账，控制成本，不做假帐，不许浪费。因为这关系到自身利益，所以他们比黄鸿年这个老板还要紧张年终表现。
　　中国的国有企业人才济济，一旦转换管理机制，让工厂和个人利益紧密挂钩，聪明才智得以发挥，企业的面貌立刻产生重大变化，由人浮于事变成认真上进。之前的铺张浪费变成了勤俭节约，仓库里不再丢东西，外面的欠帐积极主动地去回收。厂里的小轿车原来是公家的，每年维修费就好几万元人民币，黄鸿年接手后按照帐面价值卖给个人，不但一年省下几万元维修费，而且车子也得到很好的照顾。冬天的东北气候严寒，他旗下一间工厂的厂长为了保护车子，下雪时会用棉被把车子盖起来。再比如像茶叶、卫生纸等这些公用品之前一直存在很大浪费。黄鸿年建议把费用当作福利发给个人，结果茶叶一年的用量减了70%！卫生纸改革前1周用10卷，改革之后1周用1卷，企业经营成本很快降低。
　　管企业，黄鸿年喜欢用u201c从群众中来，到群众中去u201d的方法。上世纪90年代初期，政府并没有要求外企设立工会，他收购企业时却把工会保留下来，并且将工会主席安排进董事会，主要的工作仍然是加强员工福利。
　　黄鸿年学过u201c三湾改编u201d，u201c党支部要建在连上u201d的这个理论对他启发很大。他说：u201c我从来都认为，中国最优秀的人才都在共产党的队伍中，因为我自己当初就想申请入党被拒，知道入党从预备党员到转正要经过多么多综合的考验。u201d黄鸿年相信，他不需要自己重新选拔培养骨干，厂里的党员干部就是公司的骨干。
　　1994年初，黄鸿年提出要以工作表现为考核标准，在企业中评选u201c优秀共产党员u201d，每位得奖者有1万元人民币奖金。合资前，u201c优秀共产党员u201d只是奖状、红花、照片上榜，主要是精神上的鼓励。合资后，黄鸿年既精神又物质奖励，争当先进的劲头因此空前高涨。
　　这个制度实施半年后，1994年9月，中共十四届四中全会提出要加强党的建设，并表彰全国先进基层党组织和优秀共产党员。听到这个消息后，黄鸿年属下企业的党委书记们，无不对自己这位不是党员的老板深感佩服。
　　为了减缩成本，扭亏为盈，黄鸿年还身体力行，不给任何一家企业增添负担。到公司视察业务时，他从不要公司承担费用。即使有会计师同行，机票、酒店也都是算他自己的。
　　完成收购后，黄鸿年即刻按中方的评估价值，对企业注入现金，让企业债务负担减轻。有了资金，企业增添新设备，培训新技术，提高劳动效率，让产量增加，销售额增加，人员却不增加。成本控制见效，企业效益提升，形成良性循环。对于那些不适合留下来的员工，为避免人浮于事，影响士气，黄鸿年提议补贴他们提前退休，这些员工拿了退休金可以自己去做些小买卖。黄鸿年收购的企业，基本用这种方式改革，没有开除过一个员工。
　　企业效益上升，员工工资、奖金增加，黄鸿年却没把该得的利润提走。历史经验让他体会到：u201c我们这些资本家，共产党不革我们的命就已经很不错了，不要去妄想赚共产党的钱。企业的利润不带走，员工就不会认为我在剥削他们的剩余价值。u201d赚了钱，黄鸿年也从没分过一分股息，所获利润全部用在增加新设备和减债上，他对这些企业的态度是u201c俯首甘为孺子牛u201d。政府为了鼓励，也给企业很多税务优惠，工人更加高兴。他们真真正正开始觉得，自己不是给资本家干活，而是在为自己工作。
　　事实上，黄鸿年也赚钱，赚外国人的钱。他常说：u201c有本事就赚犹太人的钱，赚八国联军的钱！u201d到境外上市是赚外国人钱的好办法，为此，黄鸿年在中国收购国有企业之初，就对将来的上市进行了精心安排。他说：u201c我采取的模式是，在海外注册不同的公司来控股国内的公司，将来上市的时候，上市的就不是国内的公司，而是我控股的这家海外公司在中国所控制的这51%的股权。这样，这个上市就可以不受中国法律的约束，也不用经过经贸委、计委、经贸部的批准等等一大堆很麻烦的手续。u201d按照这个思路，1993年，黄鸿年将收购的轮胎厂在美国上市，被很多人看成奇迹，这也是外资嫁接改造国有企业，并且第一个在海外上市的项目。
　　u201c中策u201d的成功，也吸引了很多经济学界的专家、学者的目光。很多人发表讲话或写文章认为，u201c中策现象u201d是国营企业重组的有效模式，是中国经济体制改革深化的时代产物，并对黄鸿年通过收购让国营企业产权多元化，进而让其彻底地走出u201c笼子里改革u201d的老路子给予肯定。
　　中国社会科学院副院长、当代中国最有影响的经济学家之一刘国光就曾评论，可以利用u201c中策u201d熟悉国外企业上市的原则和渠道，把一些国有企业重整转换成为具国际性的企业陆续在国外上市，更多地吸引国外资金来投入国内企业发展。
　　刘院长的话如今早已成为现实和共识，但他说出这话不久，就引起了诸多猜疑。甚至被不少人认为，这是在做资本主义的吹鼓手。在那个刚刚开始u201c摸石头过河u201d不久的时代，开放与保守，还在激烈地博弈。