利基市场中国企业

在中国市场，一方面，资源是有限的，我国企业面对市场全球化时在人力、物力、财力、技术、生产、销售、品牌、管理等营销资源方面与跨国企业相比都差很多，多数企业刚刚进入弱冠之年，尚不具备足够多的资源和足够强大的竞争力；另一方面，在国际市场上，残酷的竞争环境迫使企业为了生存而集中使用资源，我国企业虽无力与跨国企业正面竞争，但却可以在跨国公司无暇顾及或一些狭小而偏好多样的消费群体市场集中资源，以应对竞争对手的进攻，甚至可以成为中国企业称雄一方的法宝。

利基战略是企业由小变大的法宝。中国的众多中小企业，通常对利基的理解仅仅是寻找市场缝隙，寻找可以赚钱的机会，而利基的中国式思维其实就是将利基战略等同于中小企业成长战略。仔细研究那些大的跨国企业，在其背后几乎都有着这样一段利基史u2014u2014市场后来者们用利基策略创造了新的优势，并最终占据了强有力的市场位置，改变了历史格局。戴尔最初涉足个人计算机业务的时候，国际商用机器和康柏正统治着个人计算机市场，当时，所有产品还必须与IBM计算机兼容，而二十年后，IBM已经终止了其个人计算机的生产，康柏也不得不与惠普（HP）合并以求生存。而Dell却用独特的直销模式统治了个人计算机市场。类似的案例数不胜数，因此，随着市场环境的日渐成熟和稳定，我国的中小企业也完全有可能运用利基战略打败国内大型企业甚至是跨国企业，取而代之占领一片天下。

大企业若要捕捉新的商机，得到更丰富的利润，满足成功扩张的需要，也需要选择利基。一些跨国大型企业在这方面已经为我们做出成功的示范。宝洁公司在 2004年首批推出以9～16岁的男孩为目标客户的一系列日化用品，这在以前是一个没有被人注意过的空白市场。麦当劳公司与其在美国的特许加盟商合作，开设了12家以u201c平时青睐快餐食品、收入比较高的年轻白领u201d为目标客户的麦当劳美食馆吸引了很多对传统麦当劳不感兴趣的高收入层的年轻白领。我国大企业也可以充分利用自身的比较优势，寻找或创造利基市场，用持之以恒的利基态度和不断创新的利基手段，运用复合利基战略成就基业长青。

市场利基的关键因素是专业化，通过专业化来体现集中化，可供市场利基者选择的专业化定位有：

（1）最终用户专业化。公司可以专门为某一类型的最终用户提供服务。如北大方正主要通过切入日本新闻媒体客户而将排版系统成功打进日本市场的。

（2）垂直专业化。公司可以专门为处于生产与分销循环周期的某些垂直层次提供服务。如新疆德隆投资控股并整合的电动工具产业链，以低成本领先优势在国内生产，然后收购美国电动工具分销渠道实现市场全球化之目的。

（3）小顾客专业化。很多大公司遵循80：20法则，集中80%的精力满足20%的重量级客户，对盈利贡献较低的小客户视而不见，我们可以反其道而行之，集中100%的精力去满足那些大公司看不上的小客户群体。如海尔率先打入美国市场的小容量冰箱正好满足了美国大学生的需求。

（4）特殊顾客专业化。公司可以专门向一个或几个大客户销售产品。如湖南外贸嘉利公司整合国内柠檬酸生产基地，按照高标准的品质要求重点供应宝洁美国总部对柠檬酸原料的需求，成为不景气的外贸企业中的一枝独秀。

（5）产品或产品线专业化。公司只经营某一种产品或某一类产品线。比如在实验设备行公司在日本经销27个不同种类的家庭自制甜点u2014u2014都是小批量生产，并且按照阿米什的配方与当地风味特点相结合来创作。

（6）加工专业化。这类公司只为订购客户生产特制产品。

（7）服务专业化。该公司向大众提供一种或数种其他公司所没有的服务。例如，一家银行可以独辟蹊径，接受客户用电话申请贷软，并将现金交予客户。

（8）销售渠道专业化。这类公司只为一类销售渠道提供服务。例如，某家软饮料公司决定只向加油站提供一种大容量包装的软饮料。

创造利基机会

（1）捕捉消费者的烦恼点。营销的关键在于正确确定目标顾客的需要和欲望，并且比竞争对手更有效、更有利地传送目标顾客所期望的产品或服务，这些产品或服务是满足消费者的需要或解决他们所面临问题的工具。消费者的烦恼就是企业的商机。

（2）瞄准竞争对手的弱点。丰田雇用美国的调查公司对大众汽车的用户进行了详尽的调查，充分掌握了对手的优劣，除了车型满足消费者需求之外，其高效、优质的服务网打消了美国人对外国车维修困难的疑虑；暖气设备不好、后座间小、内部装饰差是众多用户对大众车的抱怨。对手的缺点就是自己的机会，对手的缺点就是自己的目标。在市场调研的基础上，丰田公司精确地勾画出一个按人口统计和心理因素划分的目标市场，设计出满足美国顾客需求的美式日制小轿车。花冠车，以其外型小巧、经济实惠、舒适平稳、维修方便的优势终于敲开了美国市场的大门，步入成功之路。

扩大利基份额

一旦成功地切入某个利基市场，也就是说找到了市场立足点，u201c宜将剩勇追穷寇u201d，就要开始致力于扩大市场份额。让消费者成为你的忠诚顾客，不断地消费你的产品，或老顾客带来新顾客，而企业可能在同一个顾客身上赚取更多的利润。伊莱克斯中国区总裁刘小明受命于危难之间，在市场调研中发现伊莱克斯前几年之失利在于开发出的冰箱并不能满足中国人的消费习惯，于是在外观功能上尽可能地迎合中国人的口味，发现一个在冰箱使用上的特殊的中国国情：中国人是将冰箱摆放在客厅甚至是卧室的。于是他调集所有伊莱克斯的研发力量，1998年，推出了系列u201c新静界u201d冰箱。因为满足了消费者求静的消费需求，u201c新静界u201d一炮打响。u201c其实，伊莱克斯的优势不仅在于技术和品牌。技术的高度只是相对的，品牌的变数也很大。u201d伊莱克斯和刘小明都深谙化短期优势为长期优势的道理，u201c三流公司卖产品，二流公司卖服务，一流公司卖品牌，而超一流公司卖的是客户的满意度。客户的满意是一笔不在资产负债表上反应的财富。u201d伊莱克斯就是这样把客户满意度转化为利润的：客户满意度高能拥有好口碑，可以实现重复销售，伊莱克斯的系列产品就能在品牌的重复销售中赚取利润。事实上，在伊莱克斯年初的新上市的空调销售中，有30%的消费者是伊莱克斯品牌的关联用户。以客户满意引导的重复销售正在一步步兑现为利润。

保护利基市场

（1）树立差异化优势。如果说传统竞争的主要武器是规模经济的话，那么现代竞争的主要武器则为u201c差别优势u201d。所谓u201c差别优势u201d有二个基本含义，一是u201c差别u201d，即与竞争者不同的，有差异的地方，这突出强调了企业的个性，要求企业在产品质量、价格或者服务、促销等一切竞争手段上选择较少的几项，开发具有特色的长时期利基，这是企业寻求竞争优势，构造竞争堡垒的基础。二是u201c优势u201d，即不仅要与竞争者形成差别，而且还需要使这种差别成为我之竞争优势。这要求企业所选择的差别一定是有竞争价值、且有资源能力可以实现的。差别是体现集中的方法，而优势是集中的目的。

（2）以技术创新构筑竞争壁垒。以市场潜在需求为导向，针对国际市场目标顾客的利益关注点的变化，将技术创新紧贴市场需求，在顾客最重视的方面寻找质量改进的突破口。丰田汽车进入美国市场后受到了多方挑战：德国大众与丰田同属小型车，售后服务也不比丰田差；实力雄厚的通用、福特在政府的支持下也开始了小型车的开发；两国间的贸易摩擦，或多或少使美国公众的自尊心受到挫伤。丰田为巩固市场，采取了u201c技术创新u201d战略，以新技术战胜对手。1970年，美国政府颁布了限制汽车排放废气的《马斯基法》，而丰田在此之前就把竭力开发省油和净化技术列为自己的发展战略，从1964年便开始了此项技术的研究。为了研制废气再循环装置和催化剂转换器，7年间投入了一千亿日元的资金和一万人的力量，仅废气处理系统就开发出丰田催化方式、丰田稀薄燃烧方式、丰田触媒方式三种，并很快在u201c追击者u201d高级轿车中安装了这种装置，从而在这一领域取得领先地位。同时，还与日本其他汽车厂商共同研制开发出了节约燃料25%u201430%的省油车，以后又相继开发出防止事故发生和发生事故后保证驾驶人员安全的装置。这对受石油危机冲击后渴望开上既经济又安全的轿车的美国人来说，无异于久旱逢甘雨。

总之，利基战略正成为我国企业全球化策略的选择。^[3]